lunes, 7 de julio de 2008

PORTAFOLIO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

UNIDAD 1 INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES 4
Teoría organizacional en acción_ 4
Temas_ 4
¿Qué es una organización?_ 6
Definición_ 6
Tipos de organizaciones_ 6
La importancia de las organizaciones_ 7
Perspectivas sobre las organizaciones_ 7
Sistemas abiertos_ 7
Configuración organizacional 8
Dimensiones del diseño organizacional 9
Dimensiones estructurales_ 9
Dimensiones contextuales_ 10
Desempeño y resultado de efectividad_ 11
Evolución de la teoría y el diseño organizacional 12
Perspectivas históricas_ 12
Diseño organizacional contemporáneo_ 13
Comparación entre el desempaño eficiente y la organización que aprende_ 13
Modelo del libro_ 14
Niveles de análisis_ 14
El plan del libro_ 15
El plan de cada capitulo_ 15
1.7 Conceptos claves_ 15
UNIDAD 2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL Y DISEÑO ESTRUCTURAL 17
2.1 La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional 17
2.2 Propósito organizacional 18
2.2.1 Misión_ 18
2.2.2 Metas operativas_ 19
2.2.3 La importancia de las metas_ 19
2.3 Un modelo para elegir la estrategia y el diseño_ 19
2.3.1 Estrategias competitivas de Porter 19
2.3.2 Tipología de estrategias de Miles y Snow_ 19
2.3.3 Lo que realmente funciona: la formula 4 + 2 para el éxito perdurable del negocio_ 20
2.3.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional 21
2.4 Evaluación de la efectividad organizacional 22
2.5 Enfoques de contingencia para la efectividad_ 22
2.5.1 Enfoque basado en las metas_ 22
2.5.2 Enfoque basado en recursos_ 22
2.5.3 Enfoque basado en recursos internos_ 23
2.6 Un modelo de efectividad integrado_ 24
2.6.1 Conceptos clave_ 25
UNIDAD 3 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 26
2.7 Fundamentos organizacionales_ 26
2.7.1 Estructura de la organización. 26
2.7.2 Perspectiva del procesamiento de la información referente a la estructura_ 27
2.7.2.1 Vínculos verticales de información_ 27
2.7.2.2 Vínculos horizontales de información_ 28
2.8 Alternativas de diseño organizacional 29
2.8.1 Actividades laborales requeridas_ 29
2.8.2 Relaciones de subordinación_ 29
2.8.3 Opciones de agrupamiento departamental 30
2.9 Diseños funcionales, divisionales y geográficos_ 30
2.9.1 Estructura funcional 30
2.9.2 Estructura funcional con vínculos horizontales_ 31
2.9.3 Estructura divisional 31
2.9.4 Estructura geográfica_ 32
2.10 Estructura matricial 32
2.10.1 condiciones para la matriz_ 32
2.10.2 Fortalezas y Debilidades_ 33
2.11 Estructura horizontal 33
2.11.1 Características_ 33
2.11.2 Fortalezas y Debilidades_ 34
2.12 Estructura en red virtual 35
2.12.1 Como funciona la estructura_ 35
2.12.2 Fortalezas y Debilidades_ 36
2.13 Estructura Hibrida_ 37
2.14 Aplicaciones de diseño estructural 38
2.14.1 Alineación estructural 38
2.14.2 Síntomas de deficiencia estructural 38
2.15 Conceptos clave_ 39
El entorno. 41
El dominio del entorno o ambiente externo. 41
Entorno de tarea. 42
Entorno general. 42
Contexto internacional. 42
Incertidumbre del entorno. 43
Dimensión simple-compleja. 43
Dimensión estable-inestable. 43
Modelo. 44
Adaptación a la incertidumbre del entorno. 44
Puestos y departamentos. 44
Amortiguamiento e interconexión de fronteras. 45
Diferenciación e integración. 45
Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista- 46
Planeación, pronósticos y capacidad de respuesta. 46
Modelo para las respuestas organizacionales a la incertidumbre. 47
Dependencia de recursos. 48
Control de recursos del entorno. 49
Establecimiento de vínculos interorganizacionales. 49
Control del dominio del entorno. 50
Modelo integrado organización-entorno. 51
Conceptos clave. 51
Relaciones interorganizacionales. 53
Ecosistemas organizacionales. 53
¿La competencia ha muerto?_ 53
La función cambiante de la administración. 54
Modelo interorganizacional. 54
Dependencia de recursos. 55
Estrategia de recursos. 55
Estrategias de poder. 56
Redes de colaboración. 56
¿Por qué la colaboración?_ 56
De adversarios a socios. 57
Ecología poblacional. 57
Forma organizacional y nicho. 58
Procesos de cambio ecológico. 58
Estrategias para la supervivencia. 59
Institucionalismo. 59
La visión institucional y el diseño organizacional. 60
Similitud institucional. 60
Diseño de organizaciones para el entorno internacional. 61
Ingreso a la arena global. 61
Motivaciones para la expansión global. 61
Etapas de desarrollo internacional. 62
Expansión global mediante alianzas estratégicas internacionales. 64
Diseño estructural acorde con la estrategia global. 64
Modelo de las oportunidades globales frente a las locales. 65
División internacional. 65
Estructura global de división por producto. 65
Estructura global de división geográfica. 66
Estructura matricial global. 66
Construcción de capacidades globales. 66
El reto organizacional global. 67
Mecanismo de coordinación global. 67
Diferencias culturales en cuanto a coordinación y control. 68
Sistema de valores nacional. 68
El modelo de organización trasnacional. 69
4.1. Tecnologías de manufactura y servicio. 70
4.1.1. Tecnología central de una organización de manufactura. 70
4.1.1.1. Empresa de manufactura. 70
4.1.1.2. Estrategia, tecnología y desempeño. 71
4.1.2. Aplicaciones contemporáneas. 71
4.1.2.1. Sistemas de manufactura flexible. 72
4.1.2.2. Manufactura esbelta. 73
4.1.2.3. Desempeño e implicaciones estructurales. 73
4.1.3. Tecnología central de la organización de servicio. 73
4.1.3.2. Diseño de la organización de servicio. 74
4.1.4. Tecnología departamental no central. 75
4.1.4.1. Variedad. 75
4.1.4.2. Posibilidad de análisis. 75
4.1.4.3. Modelo. 75
4.1.5. El diseño departamental. 76
4.1.6. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos. 77
4.1.6.1. Tipos. 77
4.1.6.2. Prioridad estructural. 78
4.1.6.3. Implicaciones estructurales. 78
4.1.7. Impacto de la tecnología en el diseño de puestos. 79
4.1.7.1. Diseño de puestos. 79
4.1.7.2. Sistemas sociotécnicos. 80
4.2. Tecnología de la información y control. 80
4.2.1. Evolución de la tecnología de información. 80
4.2.2. Información para la toma de decisiones y control. 81
4.2.2.1. Sistema de toma de decisiones organizacionales. 81
4.2.2.2. Modelo de control basado en la retroalimentación. 81
4.2.2.3. Sistemas de control administrativo. 81
4.2.2.4. El balanced Scorecard. 82
4.2.3. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de la coordinación interna. 82
4.2.3.1. Intranets. 82
4.2.3.2. Planeación de recursos empresariales. 82
4.2.3.3. Administración del conocimiento_ 83
4.2.4. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de las relaciones externas. 83
4.2.4.1 La empresa integrada. 83
4.2.4.2. Administración de las relaciones con el cliente. 83
4.2.4.3. Diseño organizacional d los negocios electrónicos. 83









UNIDAD 1 INTRODUCCION A LAS ORGANIZACIONES
Teoría organizacional en acción
Temas
Cada uno de los temas que se cubrirán estará ejemplificando lo que sucede en algunas compañías, como el fracaso para responder o controlar elementos como los competidores, clientes y acreedores en el vertiginoso ambiente externo; su incapacidad para implementar cambios estratégicos y estructurales que ayudaran a la organización a alcanzar la efectividad; los errores éticos en el interior de la organización; las dificultades para hacer frente a los problemas relacionados con el gran tamaño y la burocracia; la falta de un control de costos adecuado; el uso negativo del poder y la política entre directivos que redundo en conflictos y permitió que la organización caminara sin rumbo hacia el caos; y una cultura corporativa anacrónica que anulaba la innovación y el cambio. Estos son los temas que ocupan a la teoría organizacional.
Las organizaciones no son estáticas; con frecuencia se adaptan a los cambios en el ambiente externo. En la actualidad, muchas compañías están enfrentando la necesidad de transformarse a sí mismas en organizaciones radicalmente diferentes debido a los nuevos retos que presenta el entorno.

Retos actuales
Velocidad de la capacidad de respuesta.
· Responder con rapidez y decisión a los cambios del entorno.
· Los clientes desean productos y servicios elaborados a la medida exacta de sus necesidades.
· Producir vienes y servicios de acuerdo a las necesidades del entorno.
· Los líderes organizacionales deben asumir una actitud mental que les permita esperar lo inesperado y estar preparados para los cambios rápidos y las crisis potenciales.
El ámbito digital de trabajo.
· Los empleados trabajan en equipo virtualmente.
· Los empleados desempeñan gran parte de su trabajo en las computadoras.
· Las organizaciones están enlazadas mediante redes electrónicas.
· El mundo de los negocios esta en auge mediante procesos digitales.
· Los líderes deben actualizarse en avances tecnológicos.
· Los líderes organizacionales son responsables de administrar una red de relaciones que sobrepasa las fronteras de la organización física, que construya vínculos flexibles entre la compañía y sus empleados, socios contractuales, proveedores y clientes.

Diversidad.
· Es necesario incurrir en la diversidad.
· Entrar o enfrentar múltiples retos.
· Brinda beneficios al aportar nuevas ideas.
· Las organizaciones de manera creciente en un campo global de trabajo.

Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: No ignore el ambiente externo o quiere proteger de el a la organización. Dado que el ambiente es impredecible, no espera lograr orden o racionalidad totales dentro de la organización. Esfuércese por conseguir un balance entre el orden y la flexibilidad.

OBJETIVO DE ESTE CAPITULO.
El propósito del capitulo 1 es explorar la naturaleza de las organizaciones y la teoría organizacional de la actualidad. La teoría organizacional se ha desarrollado a partir del estudio sistemático.

¿Qué es una organización?
Definición
DEFINICION DE ORGANIZACIÓN.
Son entidades sociales que están dirigidas por metas, están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y están vinculadas con el entorno. Las organizaciones están compuestas por personas y por sus relaciones interpersonales. Una organización existe cuando las personas interactúan entre si para realizar funciones esenciales que ayuden a lograr las metas. Los directivos estructuran y coordinar de manera intencionada los recursos organizacionales para alcanzar el propósito de la organización.


Tipos de organizaciones
TIPOS DE ORGANIZACIONES.
Existen dos tipos de organizaciones:
1.- Sin fines de lucro.
2.- Con fines de lucro.
La principal diferencia es que los gerentes de los negocios dirigen sus actividades hacia la obtención de dinero para la compañía, mientras que los gerentes de las organizaciones no lucrativas encaminan sus esfuerzos hacia la generación de un impacto social de alguna clase.
Los recursos financieros para las organizaciones no lucrativas provienen de aportaciones gubernamentales, subvenciones y donaciones, y no de la venta de productos o servicios al cliente. En los negocios, los gerentes se enfocan en mejorar los productos y los servicios de las organizaciones no lucrativas, los servicios comúnmente son proporcionados a clientes que no pagan.
Los directivos de las organizaciones no lucrativas están comprometidos en entender a los clientes con recursos limitados, y deben estar enfocados en mantener los costos organizacionales tan bajos como sea posible y demostrar un uso altamente eficiente de los recursos. Otro problema corresponde al hecho de que las organizaciones no lucrativas no cuentan con un saldo final de pérdidas y ganancias, con frecuencia los gerentes enfrentan la cuestión de cómo medir la efectividad organizacional.

La importancia de las organizaciones
Las organizaciones existen para:
1.- Reunir recursos para alcanzar las metas y los resultados deseados.
2.- Producir bienes y servicios de manera eficiente.
3.- Facilitar la innovación.
4.- Utilizar tecnologías modernas de información y de manufactura.
5.- Adaptarse e influir en un entorno dinámico o de cambio.
6.- Crear valor para los dueños, clientes y empleados.
7.- Adecuarse a los retos existentes que supone la diversidad, la ética, y la motivación y la coordinación de los empleados.

Perspectivas sobre las organizaciones
Sistemas abiertos
Dos importantes perspectivas son el enfoque de sistemas abiertos y el modelo de configuración organizacional.
SISTEMAS CERRADOS: Este sistema no depende de su entorno, cerrado y aislado en relación con el mundo externo, no da importancia al entorno.
SISTEMA ABIERTO: Debe interactuar con el entorno para sobrevivir; este consume recursos de la misma manera que los exporta el entorno. No pueden aislarse y continuamente debe adaptarse a su entorno.
SISTEMA: Conjunto de elementos que interactúan entre sí, que recibe entradas del entorno, las transforma y descarga en el producto de este proceso.
SUBSISTEMAS: Desarrollan funciones específicas que requiere la supervivencia organizacional, como la producción, la interconexión de fronteras, el mantenimiento, la adaptación y la dirección.
SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN: Genera productos y servicios de la organización.
SUBSISTEMA DE FRONTERAS: Son responsables de os intercambios con el entorno. Incluyen actividades como la compra de provisiones o la comercialización de productos.
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO: Mantiene libre de problemas a la operación y conserva los elementos organizacionales humanos y físicos.
SUBSISTEMA DE ADAPTACIÓN: Son responsables del cambio y la adaptación organizacionales.
DIRECCIÓN: Es un subsistema distinto, responsable de coordinar y dirigir a los demás subsistemas de la organización.

Configuración organizacional

CONFIGURACIÓN ORGANIZACIONAL.
Las diferentes partes de la organización están diseñadas para llevar a cabo las funciones clave del subsistema. Estas partes pueden variar en cuanto al tamaño e importancia según el entorno organizacional, la tecnología y otros factores.
Centro Técnico.
El centro técnico está compuesto por las personas quienes realizan el trabajo básico de la organización. Desempeña la función de producción del subsistema y en realidad genera la salida de productos y servicios de la organización. Aquí es donde tiene lugar la transformación primaria de entradas a salidas.
Soporte Técnico.
La función de soporte técnico ayuda a la organización a adaptarse al entorno. Los empleados encargados del soporte técnico, como los ingenieros e investigadores, buscan en el entorno problemas, oportunidades y desarrollos tecnológicos, también es responsable de la creación de innovaciones en el centro técnico, al tiempo en que ayuda a la organización a cambiar y adaptarse.
Soporte Administrativo.
Este es responsable de que la operación marche sin dificultades y del mantenimiento de la organización, incluyendo el de sus elementos humanos y físicos. Comprende las actividades de recursos humanos como el reclutamiento y la contratación del personal, el establecimiento de compensaciones y prestaciones, y la adaptación y desarrollo de los empleados.
Dirección.
Proporciona, guía, estrategia, metas y políticas para la organización. Los mandos medios gerenciales son responsables de la coordinación e implementación. Responsable de dirigir y coordinar.
Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Diseñe la organización de manera que las cinco partes básicas: centro técnico, soporte técnico, soporte administrativo y mandos medios desempeñe de manera adecuada las funciones del subsistema de producción, mantenimiento, adaptación, dirección e interconexión de fronteras. Intente mantener un balance entre las cinco partes a fin de que trabajen conjuntamente para la efectividad organizacional.
Dimensiones del diseño organizacional
Dimensiones estructurales
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.
Las dimensiones organizacionales se pueden dividir en dos tipos: estructural y contextual. Las dimensiones estructurales proporcionan las etiquetas para describir las características internas de una organización. Crean una base para medir y comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales describen las características de la organización global, como su tamaño, tecnología, entorno y metas. Estas dimensiones detallan el escenario organizacional que influye y molde las dimensiones estructurales.
Dimensiones estructurales.
Formalización: Pertenece a la cantidad de documentación escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos escritos describen el comportamiento y las actividades.
Especialización: Es el grado al cual las tareas organizacionales están subdivididas en trabajos separados. Si la especialización es alta, cada empleado desempeñara solo una pequeña variedad de tareas. Si la especialización es baja los empleados desempeñaran una gama amplia de sus tareas en sus trabajos.
Jerarquía de Autoridad: Se refiere a quién reporta a quién y el tramo de control de cada gerente o directivo.
Centralización: Se refiere al nivel jerárquico que la autoridad tiene para tomar una decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en niveles altos, la organización es centralizada. Cuando las decisiones se delegan a los niveles organizacionales más bajos, es descentralizada.
El Profesionalismo: Es el nivel de educación y capacitación formales que tienen los empleados. El profesionalismo es considerado alto cuando se requiere que los empleados hayan tenido largos periodos de capacitación para ocupar puestos en la organización.
La razones de personal: Se refiere al desarrollo delas personas en relación con diferentes funciones y departamentos. Una razón de personal se mide al divir el numero de empleados que existe en una clasificación entre el numero total de empleados en una organización.

Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente esto: Pensar acerca de la organización como una entidad distinta de las personas que trabajan en ella.
Describir a la organización con base en su tamaño, formalización, descentralización, especialización, profesionalismo, índices de personal, etc. Utilice estas características para analizar a la organización y compararla con otras organizaciones.

Dimensiones contextuales

Dimensiones contextuales.
El tamaño: Es la magnitud organizacional reflejada en el número de personas que hay en la organización. Se puede medir la organización como un todo o para componentes específicos, como una fábrica o división.
La tecnología organizacional: Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones que se emplean para transformar las entradas en salidas. Está relacionada con la forma en que la organización en realidad genera los productos y servicios que provee a los clientes e incluye cuestiones tales como la manufactura flexible, los sistemas de información avanzada e Internet.
El entorno: Incluye los elementos que se encuentran fuera de los límites de la organización. Los elementos clave incluyen la industria, gobierno, los clientes, los proveedores y la comunidad financiera.
Las metas y estrategias: Definen el propósito y las técnicas competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Las metas con frecuencia se escriben como una declaración perdurable del propósito de la compañía. Una estrategia es el plan de acción que describe la distribución de los recursos y las actividades para hacer frente al entorno y para alcanzar las metas organizacionales.
La cultura organizacional: Es el conjunto subyacente de valores, creencias, acuerdos y normas cruciales, compartido por todos los empleados. Una cultura organizacional no está escrita pero se hace patente en su historia, slogans, ceremonias, vestido y diseño de las oficinas.

Desempeño y resultado de efectividad
DESEMPEÑO Y RESULTADOS DE EFECTIVIDAD
El punto medular para la comprensión de diferentes perspectivas y las dimensiones contextuales y estructurales de las organizaciones está en diseñar la organización de tal forma que alcance un desempeño y efectividad altos. Los directivos ajustan las dimensiones estructurales y contextuales, y los sistemas organizacionales para transformar de forma eficiente y eficaz las entradas y salidas y proporcionar valor. La eficiencia se refiere a la cantidad de recursos utilizados para alcanzar las metas de la organización. Está basada en la cantidad de materias primas, dinero y empleados necesarios para producir un nivel de salidas determinado. La efectividad es un término amplio, que significa el grado al cual una organización alcanza sus metas.
Para ser efectiva la organización necesita metas claras y enfocadas, así como estrategias adecuadas para alcanzarlas. Los directores deben balancear cuidadosamente las necesidades e intereses de los diferentes participantes al establecer metas y esforzarse por alcanzar la efectividad. Esto se denomina el enfoque del participante, el cual integra diversas actividades organizacionales mediante la observación de diferentes participantes organizacionales y lo que desean de la organización. Un participante es cualquier grupo dentro o fuera de la organización que tenga un interés en el desempeño organizacional.
Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Al establecer las metas y el diseño organizacional, considere las necesidades e intereses de todos los participantes para lograr la efectividad.

Evolución de la teoría y el diseño organizacional
Perspectivas históricas
EVOLUCION DE LA TEORIA Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La teoría organizacional es una forma de ver y analizar las organizaciones con mas precisión y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona podría hacerlo. La forma de ver y pensar en las organizaciones está basada en patrones y regularidades en el diseño y comportamiento organizacional.

Perspectivas históricas.
La eficiencia lo es todo. Su creador fue Frederick Winslow Taylor. La administración científica postula que las decisiones organizacionales y el diseño del trabajo deben basarse en el estudio preciso y científico de las situaciones individuales.
Henry Fayol propuso catorce principios para administración como “cada subordinado recibe órdenes solo de un superior” (unidad de mando) y “las actividades similares en una organización deben agruparse bajo un solo administrador” (unidad de dirección). Estos principios constituyeron la base para la práctica administrativa y el diseño organizacional modernos.
Los principios administrativos en particular contribuyeron al desarrollo de las organizaciones sobre una base impersonal y racional a través de elementos tales como una autoridad y responsabilidad claramente definida, un registro formal de la documentación administrativa, y una ampliación de los estándares.
Gracias a una serie de experimentos, se presento un proceso importante en una compañía eléctrica de Chicago, la cual se llego a conocer como Estudios Hawthorne. Las interpretaciones de estos estudios concluyeron en el tratamiento positivo a los empleados mejoraba su motivación y productividad.
La palabra contingencia significa que una cosa depende de otras, y para que las organizaciones sean efectivas, debe haber un “buen grado de ajuste” entre su estructura y las condiciones en el entorno. Lo que funciona en un escenario quizá no podrá funcionar en otro. No existe una manera que sea la mejor. La teoría de la contingencia significa “depende”.
Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Sea cauteloso cuando aplique algo que funciono en una situación a otra. No hay dos sistemas organizacionales iguales. Utilice la teoría organizacional para identificar la estructura, las metas, la estrategia y los sistemas directivos correctos para cada organización.

Diseño organizacional contemporáneo
Diseño organizacional contemporáneo.
El entorno de las compañías contemporáneas es todo, menos estable, con la turbulencia de los años recientes, los directivos ya no pueden mantener la ilusión de orden ni la posibilidad de previsión. La ciencia de la teoría del caos sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables, incluyendo las organizaciones, no son lineales y están compuestas de numerosas interconexiones y de elecciones divergentes que crean efectos accidentales lo que hace que el universos se vuelva impredecible. El mundo está lleno de incertidumbre, está caracterizado por la sorpresa, los cambios rápidos y la confusión. Si bien, los administradores no pueden medir, predecir o controlar mediante las formas tradicionales el drama oculto dentro o fuera de la organización, la teoría del caos también reconoce que esta aleatoriedad y desorden ocurren dentro de ciertos patrones más amplios de orden. Las ideas de la teoría del caos sugieren que las organizaciones deben ser consideradas mas como sistemas naturales que como maquinas bien aceitadas y predecibles.
La organización que aprende promueve la comunicación y colaboración de manera que todo el mundo esté involucrado en la identificación y resolución de problemas, lo que permite a la organización experimentar continuamente, mejorar e incrementar su capacidad. Las organizaciones que aprenden están basadas en igualdad, e información abierta, la jerarquía pequeña y en una cultura que fomenta la adaptabilidad y la participación, que permite que surjan de cualquier lado ideas que puedan ayudar a que la organización aproveche las oportunidades y pueda manejar las crisis.

Comparación entre el desempaño eficiente y la organización que aprende
Las organizaciones diseñadas para el aprendizaje continuo se basa en cinco elementos del diseño organizacional: la estructura, las tareas los sistemas, la cultura y las estrategias.

Portafolios.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: cuando diseñe una organización que aprende y que se pueda adaptar al entorno turbulento, incluye elementos como la estructura horizontal, la información compartida, los roles con empowerment, la estrategia de colaboración y una cultura de adaptación. En entornos estables, las organizaciones pueden lograr un desempeño eficiente con una estructura vertical, información y sistemas de control formales, tareas rutinarias, estrategia competitiva y una cultura estable.
Un rol, por el contrario, es parte de un sistema social dinámico, un rol tiene criterio y responsabilidad y permite a la persona usar su criterio y capacidad para lograr un resultado o alcanzar una meta. En las organizaciones que aprenden, los empleados tienen un rol en el equipo y departamento y los roles pueden redefinirse y ajustarse continuamente.
Modelo del libro
Niveles de análisis
NIVELES DE ANÁLISIS
En la teoría de sistemas, cada sistema está compuesto por subsistemas. Los sistemas se generan dentro de los sistemas, y se debe elegir un nivel de análisis como el enfoque primario.
La teoría organizacional se enfoca en el nivel de análisis organizacional, pero está interesada en grupos y el entorno. El comportamiento organizacional es el micro enfoque hacia las organizaciones debido a que se considera a los individuos en el interior de las organizaciones como las unidades relevantes de análisis. El comportamiento organizacional examina conceptos como la motivación, el estudio de liderazgo y la personalidad. También se ocupa de las diferencias cognitivas y emocionales entre las personas en el interior de las organizaciones.
La teoría organizacional es un macro examen de las organizaciones debido a que analiza la organización global como una unidad.
La teoría meso es un nuevo enfoque hacia los estudios organizacionales. La mayor parte de la investigación organizacional y muchos cursos de administración se especializan en el comportamiento organizacional o en la teoría organizacional. La teoría meso (meso significa “entre”) estudia la integración de los niveles de análisis macro y micro.
Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Conviértase en un director competente e influyente mediante el uso de los modelos que proporciona la teoría organizacional para interpretar y entender la organización que lo rodea.

El plan del libro
Los temas que se encuentran en el campo de la teoría organizacional están interrelacionados. Los capítulos están presentados de tal manera que las ideas se vayan desarrollando en una secuencia lógica. La parte 1 presenta la idea básica de las organizaciones como sistemas sociales y la naturaleza de la teoría organizacional. La parte 2, la cual se refiere a la administración estratégica, las metas y la efectividad, así como los aspectos básicos de la estructura organizacional. Las organizaciones son sistemas abiertos que existen para un fin.
La parte 3 se ocupa de los diferentes elementos del sistema abierto que influyen en la estructura y el diseño organizacionales, como el entorno externo, las relaciones Inter organizacionales y el entorno global.
Las partes 4 y 5 se refieren al proceso, al interior de la organización. La parte 5 se ocupa del proceso dinámico que existe dentro y entre los departamentos organizacionales mas importantes e incluye temas como la innovación y el cambio, la cultura y los valores éticos, etc.

El plan de cada capitulo
Cada capitulo comienza con un caso organizacional para ilustrar el tema que se va a abordar. Se incluyeron varias secciones tituladas “En la practica”, en cada capitulo para ilustrar los conceptos y mostrar como se aplican en las organizaciones reales. En la mayoría de los capítulos se incluyen secciones tituladas “Marcador de libros” para presentar temas organizacionales que los administradores enfrentan en este momento. Los ejemplos de la sección “Liderazgo por diseño” ilustra los cambios radicales. Los recuadros titulados “Portafolios” resaltan los puntos clave para el diseño y administración de la organización.

1.7 Conceptos claves

CONCEPTOS CLAVE
Administración científica: Enfoque clásico que afirma que las decisiones acerca del diseño organizacional y de puestos deben basarse en procedimientos científicos precisos.
Comportamiento organizacional: Micro enfoque para el estudio de las organizaciones que se centra en los individuos dentro de las mismas como las unidades relevantes de análisis.
Contingencias: Teoría que denota que una cosa depende de otra; la situación organizacional dicta el enfoque directivo correcto.
Dimensiones contextuales: Rasgos que caracterizan a la organización global, incluyendo su tamaño, tecnología, entorno y metas.
Dimensiones estructurales: Descripciones de las características internas en una organización.
Efectividad: El grado al cual una organización logra sus metas.
Eficiencia: La cantidad de recursos utilizados para generar una unidad de productos.
Enfoque del participante: También se le denomina enfoque de la comunidad de usuarios; esta perspectiva evalúa la satisfacción de los principiantes como indicador del desempeño de la organización.
Estudios Hawthorne: Serie de experimentos realizados para medir la productividad del trabajador, los cuales comenzaron en 1924 en la planta Hawthorne de Western Electric Company, Illinois; estos estudios atribuyeron el incremento en la producción de los empleados al mejor trato de los directivos hacia ellos durante el experimento.
Nivel de análisis: En teoría de sistemas, es el subsistema al cual se le proporciona el principal enfoque; normalmente las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de análisis.
Organizaciones: Entidades sociales que están dirigidas por metas, sistemas de actividad deliberadamente estructurados y vinculados con el entorno.
Organizaciones burocráticas: Perspectiva que enfatiza la dirección sobre una base impersonal y racional mediante elementos como la autoridad y la responsabilidad claramente definidas, la documentación administrativa formal y la aplicación uniforme de reglas estandarizadas.
Organización que aprende: Una organización en la cual todos están involucrados en la identificación y solución de los problemas, lo que permite a la organización experimentada mejorar e incrementar de manera continua su capacidad.
Participantes: Cualquier grupo dentro o fuera de una organización que tenga un interés en el desempeño de la organización.
Principios administrativos: Perspectiva de administración de sistemas cerrados que se enfoca en la organización integral y tiene su origen en las ideas de los practicantes.
Roles: Actividades que desempeñan las unidades económicas de la sociedad.
Sistema: Conjunto de elementos que interactúan entre si y que adquiere entradas del entorno, las transforma y descarga salidas en dicho entorno.
Sistema abierto: Sistema que debe interactuar con el entorno para sobrevivir.
Sistema cerrado: Sistema autónomo, contenido e independiente de su entorno.
Subsistemas: Divisiones de una organización que desempeñan funciones especificas para la supervivencia organizacional.
Tarea: Porción de trabajo estrechamente definida, asignada a una persona.
Teoría del caos: Teoría científica que sugiere que las relaciones en los sistemas complejos y adaptables están compuestas por numerosas interconexiones que crean efectos no intencionados y vuelven impredecible al entorno.
Teoría meso: Un nuevo enfoque en el estudio de las organizaciones que integra tanto los niveles micro como macro del análisis.
Teoría organizacional: Macro enfoque hacia las organizaciones que analiza la organización global como una unidad.


UNIDAD 2 PROPOSITO ORGANIZACIONAL Y DISEÑO ESTRUCTURAL

2.1 La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional

LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Una organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es decisión del director general de la empresa y del equipo de la alta dirección. Su responsabilidad principal es determinar las metas, estrategias y diseño de la organización, y en ese sentido adaptar a la organización a un entorno en constante cambio.
El proceso directivo de formulación comienza con una evaluación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, también evalúan las fortalezas y debilidades internas para definir las capacidades de la compañía.
El siguiente paso es definir la misión global y las metas oficiales con base en la combinación correcta de las oportunidades externas y las fortalezas internas. Para lograr la misión global es necesario formular después las metas y estrategias operativas específicas.
Las estrategias se formulan con frecuencia dentro d e la estructura actual de la organización, de manera que el diseño actual limita y coloca restricciones a las metas y estrategia. Las nuevas metas y estrategias se eligen con base en las necesidades ambientales y después, la alta dirección intenta rediseñar la organización para alcanzar esos fines.


Innovación y cambio.
Las metas de innovación se refieren a la flexibilidad interna y a la celeridad para adaptarse a los cambios inesperados en el entorno.
Las metas de innovación muchas veces se definen con respecto al desarrollo de nuevos servicios, productos o procesos de producción.
Productividad.
Las metas de productividad comprenden la cantidad de producción alcanzada a partir de los recursos disponibles. Por lo general se refieren a la cantidad de entradas de recursos requeridos para lograr la productividad deseada y por lo tanto, están expresadas en términos de “costo por unidad de producción”, “unidades producidas por empleado” o “costo de recurso por empleado”.

2.2 Propósito organizacional
2.2.1 Misión

MISIÓN

La misión es la razón de existir de una organización podría decirse que es la meta general.
Una de sus funciones es describir la visión general de la empresa, define las operaciones del negocio y puede enfocarse en los valores, los mercados y los clientes.
Sirve como herramienta de comunicación con el empleado, cliente, proveedor, inversionista etc.
Algunas veces es designada como METAS OFICIALES.


2.2.2 Metas operativas

LAS METAS OPERATIVAS
Se dividen en desempeño global y recursos. Las metas del desempeño global, se refiere al crecimiento y volumen de producción.
El cual tiene indicadores de
SIN FIN DE LUCRO: Que son el Volumen y crecimiento.
CON FIN DE LUCRO: Rentabilidad
Los recursos, son los que competen a la adquisición del material y fondos financieros necesarios procedentes al entorno.

2.2.3 La importancia de las metas

Importancia de las metas
Existen dos tipos de metas, las oficiales y las operativas, las dos son importantes para la organización pero persiguen diferentes propósitos.
Las metas oficiales describen un sistema de valores para la organización y legitiman a la organización. Mientras que las operativas representan las tareas fundamentales de la organización y son más explicitas y están bien definidas.

2.3 Un modelo para elegir la estrategia y el diseño
2.3.1 Estrategias competitivas de Porter
Estrategias competitivas de Porter
Se divide en tres: en el bajo costo se encarga de mantener un precio bajo con relación a otras empresas del mismo rubro y por los tanto es más rentable. La diferenciación que es aquella que distingue sus productos de otro haciéndolos diferentes y exclusivos y aunque sus productos tienen un costo alto no importa ya que el producto lo vale. El enfoque es una mezcla del bajo costo y la diferenciación.

2.3.2 Tipología de estrategias de Miles y Snow
Tipología de estrategias de Miles y Snow
La tipología de Miles y Snow está basada en una idea de que los directores buscan formular estrategias que sean congruentes con el entorno externo.
Las cuatro estrategias que se pueden desarrollar: La prospectiva, la defensiva, la analítica y la reactiva
La estrategia prospectiva es innovadora, asume riesgos, busca nuevas oportunidades y crecimiento
La estrategia defensiva es casi lo opuesto a la prospectiva y se refiere a la eficiencia y control internos, para generar productos confiables
La estrategia analítica equilibra la producción eficiente de líneas de productos y el desarrollo creativo de nuevas líneas de productos.
La estrategia reactiva consiste en responder a amenazas y oportunidades ambientales de acuerdo con fines específicos.

2.3.3 Lo que realmente funciona: la formula 4 + 2 para el éxito perdurable del negocio
¿En que consiste la fórmula 4+2?
· Conserve clara su estrategia. La primera y principal es la capacidad de diseñar y mantener una estrategia enfocada y expresada con claridad.
· Mantenga impecable la ejecución operativa. Las compañías ganadoras implementan y mantienen los cambios de operación que incrementan su productividad casi el doble del promedio de la industria.
· Elija una cultura basada en el desempeño. Las compañías extraordinarias fomentan las contribuciones individuales o por equipo, mientras todos son responsables de los resultados.
· Conserve una estructura rápida y flexible. Las compañías mas exitosas mantienen la burocracia a un punto mínimo, mediante la eliminación de niveles innecesarios de administración, supresión de reglas y regulaciones excesivas y de fronteras que inhiben la comunicación y colaboración.

Otras prácticas básicas secundarias son: El talento de los empleados, el liderazgo y gestión, innovación o fusiones y las asociaciones.

2.3.4 Otros factores que afectan el diseño organizacional
Otros factores que afectan el diseño organizacional
La elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas. Las características de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitivo de las empresas. Por ejemplo, una compañía que desea crecer e inventar nuevos productos tiene una perspectiva y una forma de “sentir” diferentes a las de una compañía que está enfocada en mantener la participación de un mercado para productos establecidos durante mucho tiempo en una industria estable.
La estrategia de liderazgo basada en costos bajos (eficiencia) está relacionada con una autoridad centralizada fuerte y un control estricto, procedimientos operativos estandarizados y énfasis en sistemas eficientes de distribución y compras. Por otro lado una estrategia de diferenciación, requiere que los empleados de manera continua experimenten y aprendan.
La estrategia prospectiva precisa características similares a la estrategia de diferenciación y la estrategia defensiva asume un enfoque de eficiencia similar al liderazgo en bajo costo.
La estrategia es un factor importante que afecta el diseño organizacional, el diseño organizacional es el resultado d numerosas contingencias. El énfasis que se le da a la eficiencia y al control en comparación con la flexibilidad y el aprendizaje esta determinado por las circunstancias de la estrategia, el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la cultura organizacional.
Es responsabilidad de los directores diseñar organizaciones que se ajusten a los factores de contingencia. Encontrar el ajuste adecuado redunda en la efectividad organizacional, mientras que un ajuste deficiente puede llevarla a su declive e incluso a la muerte.
Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: establezca y comunique la misión y las metas organizacionales, comunique las metas oficiales para ofrecer una declaración de la misión organizacional a los elementos externos.
Comunique las metas operativas para proporcionar dirección interna, lineamientos y estándares de desempeño a los empleados.
Después de haber definido las metas elija las estrategias para alcanzarlas. Defina técnicas específicas basadas en las estrategias competitivas de Porter o Miles y en la tipología de operaciones de snow.
Realice el diseño organizacional para apoyar la estrategia competitiva de la empresa. Con un liderazgo enfocado hacia el bajo costo o hacia la estrategia defensiva, elija las características del diseño que estén asociadas con una orientación eficiente.
Por otro lado, para una estrategia de diferenciación o de tipo prospectivo, elija las características que fomentan el aprendizaje, la innovación y la adaptación.
Utilice una mezcla balanceada de las características para una estrategia analítica.

2.4 Evaluación de la efectividad organizacional
La efectividad organizacional es el grado en el cual una organización materializa sus metas. La efectividad es un concepto amplio, implícitamente toma en consideración una gama de variables tanto en los niveles organizacionales como departamentales. La efectividad evalúa el grado en el cual se alcanzan múltiples metas, ya sean estas oficiales u operativas.
Es difícil medir la efectividad global en las organizaciones. Las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas; llevan acabo muchas actividades de manera simultanea, persiguen metas múltiples y generan muchos resultado, algunos planeados y otros no intencionados. Los directores determinan que indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de sus organizaciones.

2.5 Enfoques de contingencia para la efectividad
2.5.1 Enfoque basado en las metas
Enfoque basado en las metas
Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la organización. Las organizaciones aportan opciones provenientes del ambiente que las rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos de nuevo al entorno.
El enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la producción y si la organización alcanza sus metas en términos de los niveles de producción deseados.

2.5.2 Enfoque basado en recursos
Enfoque basado en recursos
El enfoque basado en recursos evalúa la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si la organización en realidad cuenta con los recursos necesarios para un alto desempeño. Se ocupa del lado de las entradas en el proceso de transformación.
Indicadores. La obtención y administración exitosa de los recursos es el criterio mediante el cual se evalúa la efectividad organizacional. En un sentido amplio, los indicadores de la efectividad de acuerdo con el enfoque basado en recursos comprenden las siguientes dimensiones:
· Posición de negociación.
· Las capacidades de quienes toman las decisiones organizacionales.
· Las capacidades gerenciales para utilizar recursos tangibles e intangibles.
· La capacidad organizacional de responder a los cambios en el entorno.

Utilidad. El enfoque basado en recursos es valioso cuando otros indicadores del desempeño son difíciles de obtener. En muchas organizaciones para el bienestar social y sin fines de lucro, es difícil medir las metas de producción y la eficiencia interna.

2.5.3 Enfoque basado en recursos internos
Enfoque basado en el proceso interno
El enfoque basado en el proceso interno observa las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de la salud y eficiencia internas.
Indicadores. Un indicador de la efectividad del proceso interno es la eficiencia económica organizacional.
Hay siete indicadores de una organización efectiva vistos desde el enfoque basado en el proceso interno:
1. Solida cultura corporativa y clima laboral positivo.
2. Espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo.
3. Compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores y los directivos.
4. Toma de decisiones cercana a las fuentes de información, sin importar la ubicación de esas fuentes en el organigrama.
5. Comunicación vertical y horizontal sin distorsiones; participación de los hechos y sentimientos relevantes.
6. Recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo efectivo.
7. Interacción entre las organizaciones y sus partes, con la resolución de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al anteponer los intereses organizacionales.

Utilidad. El enfoque basado en el proceso interno es importante debido a que e l usos eficiente de recursos y e l funcionamiento interno armónico son formas de evaluar la efectividad organizacional.

Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos:
Utilice el enfoque basado en metas, el enfoque basado en el proceso interno, y el enfoque basado en recursos para obtener un panorama especifico, más amplio y equilibrado de la efectividad.

2.6 Un modelo de efectividad integrado
El modelo de valores en competencia intenta equilibrar el interés en diferentes partes de la organización en lugar de enfocarse solo en una. Este enfoque hace la efectividad reconoce que las organizaciones realizan muchas cosas y generan numerosos resultado. Combina varios indicadores de efectividad en un solo modelo.
El modelo esta basado en la suposición de que hay desacuerdos y puntos de vista opuestos acerca de lo que constituye la efectividad. El modelo de valores en competencia toma en cuenta estas complejidades.
La primera dimensión del valor pertenece al enfoque organizacional que es si las cuestiones concernientes a valores dominantes son internas o externas a la empresa. La segunda dimensión del valor pertenece a la estructura organizacional, y si la estabilidad o la flexibilidad es la consideración estructural dominante.
Una combinación del enfoque externo y la estructura flexible redunda en el énfasis en los sistemas abiertos. Las metas primarias de la dirección son el crecimiento y la adquisición de recursos.
El enfoque en las metas razonables: Representa los valores directivos de control estructural y enfoque externo. Las metas primarias son la productividad, la eficiencia y la rentabilidad.
El énfasis del proceso interno refleja los valores del enfoque interno y del control estructural. El resultado primario es un escenario organizacional estable que se mantiene así mismo de una forma ordenada.
El énfasis de las relaciones humanas: Incorpora los valores de un enfoque interno y una estructura flexible. Aquí el interés de la dirección radica en el desarrollo de los recursos humanos.

2.6.1 Conceptos clave

CONCEPTOS CLAVE
Analítica: Estrategia de negocios que busca mantener la estabilidad del negocio mientras innova en la periferia.
Defensiva: Estrategia de negocios que busca la estabilidad o incluso el repliegue en lugar de la innovación y el crecimiento.
Diferenciación: Diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización y diferencias estructurales formales entre esos departamentos.
Énfasis en el proceso interno: Aspecto del modelo de valores en competencia que refleja los valores del enfoque interno y control estructural.
Énfasis en la meta racional: Aspecto del modelo de valores en competencia que refleja los valores de control estructural del enfoque externo.
Énfasis en los sistemas abiertos: Aspecto del modelo de valores en competencia que refleja una combinación de enfoque externo y estructura flexible.
Enfoque: La perspectiva organizacional dominante, el cual puede ser interno o externo.
Enfoque del proceso interno: Enfoque que considera las actividades internas y evalúa la efectividad mediante indicadores de salud y eficiencias internas.
Enfoque basado en metas: Un enfoque para la efectividad organizacional que esta relacionado con la producción y distribución si la organización logra sus metas de producción:
Enfoque basado en recursos: Perspectiva organizacional que evalúa la efectividad mediante la observación de que tan exitosamente la organización obtiene, integra y maneja los recursos valiosos.
Estrategia: Configuración existente de planes, decisiones y objetivos que se han adoptado para lograr las metas organizacionales.
Estrategia de enfoque: Estrategia en la cual una organización se concentra en un mercado regional específico o grupo de compradores.
Liderazgo en bajos costos: Estrategia que intenta incrementar la participación del mercado al enfatizar los costos bajos comparados con los productos de la competencia.
Meta organizacional: El estado deseado de los asuntos que la organización intenta alcanzar.
Metas oficiales: Definición expresada formalmente del ámbito de negocios y resultados que la organización este intentando alcanzar; otro término de misión.
Metas operativas: Descripciones de los fines que se persiguen a través de los procedimientos operativos reales de la organización; estas explican que es lo que la organización esta intentando alcanzar.
Misión: La razón de existir que tiene una organización.
Prospectiva: Estrategia de negocios caracterizada por la innovación, toma de riesgos, búsqueda de nuevas oportunidades y crecimiento.
Reactiva: Estrategia de negocios en la cual se responde a las amenazas y oportunidades del entorno de una manera especifica.

UNIDAD 3 FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

2.7 Fundamentos organizacionales

2.7.1 Estructura de la organización.

He aquí 3 componentes clave en la definición de estructura de la organización:
1. La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y los supervisores.
2. La estructura de la organización muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos.
Estos 3 elementos estructurales pertenecen tanto a los aspectos verticales y horizontales de la organización. La estructura de la organización esta reflejada en el organigrama.
El organigrama es la representación visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organización. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compañía trabaja. Muestra las diferentes partes de una organización, como están interrelacionadas y como cada posición y departamento encaja en un todo.


2.7.2 Perspectiva del procesamiento de la información referente a la estructura

La organización debe diseñarse para ofrecer un flujo de información tanto vertical como horizontal en la medida que sea necesario para alcanzar las metas organizacionales globales. Mientras los vínculos verticales están diseñados de manera principal para el control, los vínculos horizontales están diseñados para la coordinación y la colaboración, lo cual por lo general implica un control reducido. Las organizaciones pueden elegir si orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, lo que enfatiza la comunicación vertical y el control, o hacia una organización que aprende.

2.7.2.1 Vínculos verticales de información

Un vínculo se define como el grado de comunicación y coordinación entre los elementos organizacionales. Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organización y están diseñados de manera fundamental para el control de la misma.
REFERENCIA JERÁRQUICA: El primer mecanismo vertical es la jerarquía, o cadena de mando. Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, éste puede remitir al siguiente nivel superior en la jerarquía.
REGLAS Y PLANES: En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, será posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan cómo responder sin comunicarse en forma directa con su gerente.
SITEMAS DE INFORMACIÓN VERTICAL: Un sistema de información vertical es otra estrategia para incrementar la capacidad de información vertical.

Portafolios.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Elabore organigramas que describan las responsabilidades, las relaciones de subordinación y el agrupamiento de individuos en departamentos. Ofrezca documentación suficiente de manera que toda la gente dentro de la organización conozca a quién le está reportando y cómo encaja en el panorama global de la organización.

2.7.2.2 Vínculos horizontales de información
La comunicaron horizontal supera las barreras entre los departamentos y ofrece oportunidades para la coordinación entre los empleados a fin de alcanzar una unidad de esfuerzo y lograr los objetivos organizacionales. Los vínculos horizontales se refieren a la cantidad de comunicación y coordinación que cruza en forma horizontal los departamentos organizacionales.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN: Un método importante para establecer una vinculación en las organizaciones contemporáneas es el uso de sistemas de información transfuncionales. Los sistemas computarizados de información permiten al os directivos o a los trabajadores en línea frontal de toda la organización intercambiar información en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones.
CONTACTO DIRECTO: Una forma de promover el contacto directo es crear una función de enlace especial. Un coordinador ésta ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.
FUERZAS DE TAREA: Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro representa el interés de un departamento o división y puede transmitir la información de las juntas a su departamento.
INTEGRADORES DE TIEMPO COMPLETO: Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene título, como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca. El integrador no reporta a uno de los departamentos funcionales que esta coordinando, él se ubica fuera de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios de ellos.
EQUIPOS: Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculación horizontal más sólido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo.

Portafolios.
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Proporciones vínculos horizontales y verticales de información para integrar diversos departamentos en todo concurrente.
Reconozca que los mecanismos de vinculación horizontales más poderosos son más costosos en términos de tiempo y recursos humanos pero son necesarios cuando la organización necesita un alto grado de coordinación horizontal para materializar sus metas.

2.8 Alternativas de diseño organizacional
2.8.1 Actividades laborales requeridas
Actividades
Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran por estrategia importantes para la compañía. A medida que las organizaciones crecen más y con mayor complejidad, se presenta una necesidad creciente de funciones a realizar. Por lo general, las organizaciones definen nuevos departamentos o divisiones como una forma de cumplir las tareas que se consideran valiosas.

2.8.2 Relaciones de subordinación
Relaciones
Las relaciones de subordinación, muchas veces denominadas cadenas de mando, están representadas por líneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una línea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de una organización e indique quien le reporta a quien.

2.8.3 Opciones de agrupamiento departamental
Opciones de agrupamiento
El agrupamiento departamental: Tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta del desempeño y tienden a identificarse y a colaborar entre sí.
El agrupamiento funcional: Concentra a los empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares.
El agrupamiento divisional: La gente está organizada de acuerdo con lo que la organización produce.
El agrupamiento multienfoque: Implica que una organización adopte dos alternativas de agrupamiento simultáneo.
El agrupamiento horizontal: Los empleados están organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la información que proporcionan valor en forma directa a los clientes.
El agrupamiento en red virtual: La organización se puede constituir en una agrupación de componentes individuales conectados con libertad.


2.9 Diseños funcionales, divisionales y geográficos

2.9.1 Estructura funcional

En una estructura funcional, la función común es el factor que dicta la forma en que deben agruparse las actividades, desde los niveles mas bajos a los mas altos de la organización.
Gracias a la estructura funcional, se consolidan todo el conocimiento y las habilidades humanas referentes a actividades específicas, lo que ofrece una profundidad de conocimiento valiosa para la organización.
Una fortaleza de este tipo de estructura es que promueve las economías de alcance dentro de las funciones. Se presentan economías de alcance cuando todos los empleados están ubicados en un mismo lugar y pueden compartir instalaciones.
La principal debilidad de la estructura funcional es que puede repercutir en una lenta respuesta ante los cambios del entorno que requieren que los departamentos estén coordinados.

2.9.2 Estructura funcional con vínculos horizontales

Las organizaciones compensan la jerarquía funcional vertical mediante la implementación de vínculos horizontales.
Los directivos mejoran la coordinación horizontal mediante el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto y fuerzas de tarea o equipos.

2.9.3 Estructura divisional

ESTRUCTURA DIVICIONAL
El termino estructura divisional se utiliza aquí como el termino genérico para que algunas veces denomina estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.
Cuando las organizaciones ya no pueden ser controladas con oportunidad a través de la jerarquía vertical tradicional, y cuando las metas están orientadas hacia la adaptación y el cambio.
Una desventaja del desempleo de la estructuración divisional en la que la organización desaprovecha las economías de escala.
La división puede generar productos o programas que sean incomplacientes con los productos vendidos por otra. Los clientes se frustran cuando un representante de ventas de una división no esta enterado de los desarrollos en otras. La fuerza de tareas y otros mecanismos de vinculación son necesarios para coordinar las divisiones. La falta de especialización técnica también representa un problema en la estructura divisional. Los empleados se identifican con la línea del producto y no con la especialidad funcional.

2.9.4 Estructura geográfica

ESTRUCUTURA GEOGRÁFICA
La base para el argumento estructural son los usuarios y clientes de la organización. La estructura mas común en esta categoría es la geográfica. Cada región del país puede tener distintos gustos y necesidades. Para corporaciones nacionales, se crean unidas independientes en diferentes países y partes del mundo.
Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geográfica son similares a las características de la organización divisional.
La organización puede adaptarse a las necesidades específicas de su propia región y los empleados identificarse con las ventas regionales y no con las ventas nacionales. La coordinación horizontal dentro de una región tiene mayor importancia de los vínculos entre las regiones o con la oficina nacional.

2.10 Estructura matricial

2.10.1 condiciones para la matriz

ESTRUCTURA MATRICIAL.
La estructura organizacional esta multienfocada tanto en el producto como en la función o precisa que el producto y la geografía tengan el mismo grado de importancia a la vez a través de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia técnica, la innovación de productos y el cambio son importantes para alcanzar las metas organizacionales.
La matriz es un sólido método de vinculación horizontal. La característica peculiar de la organización matricial es que tanto la división de producto como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultánea.

CONDICIONES PARA LA MATRIZ
CONDICIÓN 1. Existe una presión para compartir recursos escasos entre las líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y tiene una cantidad moderada de líneas de producto.
CONDICIÓN 2. Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos, como conocimiento técnico especializado (estructura funcional) y nuevos productos frecuentes (estructura divisional). Esta presión dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.
CONDICIÓN 3. El ámbito de entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la lata interdependencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de la información tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.
Bajo estas tres condiciones, se debe dar igual reconocimiento a las líneas de autoridad vertical y horizontal. Por esta razón se crea una estructura de autoridad dual para equilibrar el poder entre ambas vertientes.


2.10.2 Fortalezas y Debilidades

FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

FORTALEZA DEBILIDADES
1. Lograr la coordinación necesaria para 1. Ocasiona que los participantes
Satisfacer a los clientes experimente una autoridad.
2. Los recursos humanos se comparten 2. Implica que los participantes
De manera flexible entre los productos. Necesiten buena s habilidades.
3. Ofrece la oportunidad para el desarrollo 3. No funciona a menos que los
De habilidades funcionales y de producto. Participantes la entiendan
4. Es más aplicables a organizaciones de 4. Requiere un gran esfuerzo para
Tamaño medio con múltiples productos mantener el equilibrio de poder.

2.11 Estructura horizontal
2.11.1 Características

ESTRUCTURA HORIZONTAL
Un reciente enfoque para la organización es la estructura horizontal, la cual organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniería. La reingeniería o reingeniería de procesos de negocios, básicamente implica rediseño de una organización vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.
Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes.
Cuando una compañía está aplicando la reingeniería a una estructura horizontal todas las personas en la organización que trabajan en un proceso particular tienes un acceso fácil entre ellas, de manera que puedan comunicarse y coordinar sus esfuerzos.

CARACTERÍSTICAS:
-La estructura está creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografía.
-Los equipos independientes, no individuales son la base del diseño y desarrollo organizacionales.
-Los dueños de los procesos tienes la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
-La gente en el equipo está dotada de las capacidades, herramientas, motivación y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeño del equipo.
-Los equipos tiene la libertad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan.
-Los clientes son el motor de la corporación horizontal.
-La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está enfocada en la mejora continua.


2.11.2 Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
1.- Promueve la flexibilidad y la respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del cliente.
2.- Dirige la atención de todos hacia la producción y entrega de valor al cliente.
3.- Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales.
4.- Promueve un enfoque de trabajo en equipo y colaboración.
5.- Mejora la calidad de vida de los empleados al ofrecerles la oportunidad de compartir la responsabilidad, tomar decisiones y ser responsables de los resultados.



Debilidades
1.-Determinar los procesos centrales es difícil y consume tiempo.
2.-Requiere cambios en la cultura, diseño de puestos, filosofía de administración, sistemas de recompensas e información.
3.-Los directivos tradicionales pueden poner obstáculos para que los empleados trabajen de manera afectiva en un entrono horizontal de equipo.
4.-Puede limitar el desarrollo de habilidades especializadas.

2.12 Estructura en red virtual
2.12.1 Como funciona la estructura

ESTRUCTURA EN RED VIRTUAL
Esta estructura extiende el concepto de coordinación t colaboración horizontal más allá de las fronteras de la organización tradicional. El outsourcing implica contratar ciertas funciones corporativas a otras compañías. Esto crea la estructura en red virtual, algunas veces llamada estructura modular, mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos principales a compañías independientes y coordina sus actividades dese una pequeña base de operaciones.
Esta estructura funciona mediante una conexión en forma electrónica a una oficina central que contiene los servicios de las otras organizaciones, los socios organizacionales se ubican en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o Internet para intercambiar datos e información de manera rápida y sin dificultad. La forma de red virtual incorpora el estilo de libre mercado para reemplazar la jerarquía vertical tradicional.

2.12.2 Fortalezas y Debilidades
FORTALEZAS
Permite incluso a las pequeñas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo.
Permite a la organización ser más flexible y sensible a las necesidades cambiantes.
Reduce los costos generales de administración.

DEBILIDADES
Los directores no tienen el control total sobre muchas actividades y empleados.
Requiere una gran cantidad de tiempo para manejar las relaciones y conflictos potenciales con socios contratistas.
Existe el riesgo de fracaso organizacional si un socio no cumple con las entregas o se sale del negocio.

Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Cuando se diseñe la estructura general de la organización, elija una estructura funcional cuando la eficiencia sea importante, cuando el conocimiento y la experiencia especializados sean cruciales para alcanzar las metas organizacionales y cuando la organización necesite ser controlada y coordinada a través de la jerarquía vertical. Utilice una estructura divisional en una organización grande con múltiples líneas de producto y cuando desee darle prioridad a las metas de producto y a la coordinación entre funciones.
Considere la estructura matricial cuando la organización necesite dar una prioridad equilibrada tanto a los productos como a las funciones debido a las presiones duales por parte de los clientes en el entorno. Utilice una matriz funcional o una matriz de producto si la matriz con líneas duales de autoridad no es adecuada para su organización.
Considere una estructura horizontal cuando las necesidades y demandas del cliente cambian con rapidez y cuando el aprendizaje y la innovación son vitales para el éxito de la organización. Con cuidado determine los procesos centrales y capacite a gerentes y empleados para trabajar dentro de la estructura horizontal.
Utilice una estructura en red virtual para extremar la flexibilidad y la rápida respuesta ante condiciones cambiantes del mercado. Enfóquese en actividades clave que den a la organización su ventaja competitiva y subcontrate oras actividades a socios que seleccione con cuidado.


2.13 Estructura Hibrida

ESTRUCTURA HIBRIDA
Las Organizaciones muchas veces utilizan una estructura híbrida que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas. La mayoría de las compañías combinan características de estructuras funcionales, divisionales, geográficas, horizontales o de red para sacar ventaja de las fortalezas de estas diferentes modalidades y evitar algunas de sus debilidades.
Un tipo de híbrido que muchas veces se utiliza es la combinación de características de las estructuras funcionales y divisionales. Cuando una corporación crece y tiene varios productos o mercados, por lo general esta organizada en divisiones independientes de algún tipo.
Un segundo enfoque híbrido cada vez más utilizado en la actualidad consiste en combinar las características de las estructuras funcionales y horizontales
Para convertirse en una empresa líder del mundo en el actual siglo XXI, los altos ejecutivos se encuentran más inquietos atendiendo las quejas del servicio al cliente. Decidir que el modelo horizontal ofrece la mejor oportunidad de obtener un enfoque rápido más eficiente e integrado de servicios al cliente.
Hay muchos grupos alineados de forma horizontal, constituidos por equipos de múltiples habilidades que se enfocan en los procesos centrales como suministros de artes y logística, los servicios y programas, y el soporte técnico. Cada grupo debe tener un dueño o propietario de proceso responsable de supervisar que los equipos cumplan los objetivos generales.
En una empresa inmensa los directivos pueden utilizar una variedad de características estructurales para satisfacer las necesidades de la organización total. Se debe subcontratar algunas actividades no centrales. Una estructura híbrida muchas veces es preferible a una estructura puramente funcional, divisional, horizontal o en red virtual debido a que puede proporcionar algunas ventajas de cada una y superar algunas de sus desventajas.

Portafolios
Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Implemente estructuras híbridas, cuando sea necesario, para combinar las características de estructuras funcionales, divisionales y horizontales. Utilice la estructura híbrida en entornos complejos para aprovechar las fortalezas de diferentes características estructurales y evitar algunas de sus debilidades.

2.14 Aplicaciones de diseño estructural
2.14.1 Alineación estructural
Al final, la decisión más importante que los directivos toman acerca del diseño estructural es encontrar el balance adecuado entre la coordinación horizontal y el control vertical, mismo que esta sujeta a las necesidades de la organización.

Portafolios
Como gerente de una organización, tenga en mente estos lineamientos: Encuentre el balance correcto entre control vertical y coordinación horizontal para cubrir las necesidades de la organización. Cuando se observen síntomas de deficiencia estructural considere la implementación de una reorganización estructural.

2.14.2 Síntomas de deficiencia estructural

Los altos ejecutivos evalúan con frecuencia la estructura organizacional para determinar si ésta es apropiada para las necesidades organizacionales cambiantes.
Como regla general, cuando la estructura organizacional no se adecua a las necesidades de la organización, aparecen uno o más de los siguientes síntomas de deficiencia estructural:
· La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Los encargados de tomar los acuerdos pueden sufrir una sobre carga debido a que la jerarquía canaliza demasiados problemas y resoluciones hacia ellos.
· La organización no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Una razón de la falta de renovación es que los departamentos no están coordinados en forma horizontal.
· El desempeño de empleados se deteriora y las metas no están siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinación bien definidos.
· Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organización.

2.15 Conceptos clave

CONCEPTOS CLAVE

AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL: Una estructura en la cual los empleados comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables conjuntos del desempeño, y tienden a identificarse y colaborar entre sí.
AGRUPAMIENTO DIVISIONAL: Un agrupamiento en el cual las personas está organizado de acuerdo con lo que la organización produce.
AGRUPAMIENTO EN RED VIRTUAL: Organización que es un grupo de componentes separados conectado libremente.
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL: La colocación cercana de empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo similares o que proporcionan conocimiento y habilidades afines que desempeñar.
AGRPAMIENTO HORIZONTAL: La organización de empleados basada en procesos de trabajo centrales y no en funciones, producto o geografía.
AGRUPAMIENTO MULTIENFOQUE: Estructura en la cual una organización adopta alternativas de agrupamiento estructural de manara simultanea
EQUIPOS: Fuerzas de tarea permanentes que se utilizan con frecuencia en conjunto con un integrador de tiempo completo.
EQUIPOS VIRTUALES: Compuesto por miembros organizacional o geográficamente dispersos que están vinculados mediante tecnologías de información y comunicación avanzada. Con frecuencia, los miembros utilizan internet y el software de colaboración pera trabajar en conjunto, en lugar de reunirse de manera personal.
ESTRUCTURA DIVISIONAL: Estructuración de una organización de acuerdo con productos individuales, servicios, grupos de productos, proyectos importantes o centros de utilidades, también llamada estructura de producto o unidades estratégicas de negocio.
ESTRUCTURA MATRICIAL: Forma enérgica de vinculación horizontal en la cual tanto las estructuras de producto como las funciones (horizontal y vertical) se implementan de manera simultanea.
MATRIZ DE PRODUCTO: Variación de la estructura matricial en la cual los gerentes de proyecto o producto tienen la autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asigna personal técnico a proyectos y ofrecen su expertise de consultoría.
MATRIZ FUNCIONAL: Estructura en la cual los jefes funcionales tienen una autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordina las actividades relacionadas con el producto.
ESTRUCTURA FUNCIONAL: El agrupamiento de actividades mediante una fusión común.
ESTRUCTURA HORIZONTAL: Estructura que virtualmente elimina tanto la jerarquía vertical como las fronteras departamentales mediante la organización de equipos de trabajadores entorno a procesos de trabajos centrales, trabajo global, información, flujos de materiales que proporcionan un valor directo a los clientes.
REINGENIERÍA: Es el rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo y procesos horizontales.
OUTSOURCING O SUBCONTRATACIÓN: Asignar a compañías externas ciertas funciones corporativas, como manufactura, tecnología de la información o procesamiento de crédito.
ESTRUCTURA DE RED VIRTUAL: La empresa subcontrata muchos o la mayoría de sus procesos importantes a compañías independientes y coordina sus actividades desde pequeñas oficinas generales.
ESTRUCTURA HÍBRIDA: es aquella que combina características de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratégicas específicas, tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.
TIPO DE HÍBRIDO: es la combinación de características de las estructuras funcionales y divisionales.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Designa las relaciones de subordinación, incluyendo el numero de niveles en la jerarquía y la envergadura del control de los directivos y supervisores.
FUERZA DE TAREA: Comité temporal compuesto por representantes de cada departamento que se ve afectado por un problema.
INTEGRADORES: Puesto o departamento creado únicamente para coordinar diferentes departamentos.
PROCESO: Grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en conjunto para transformar las entadas en saldas que crean valor para los clientes.
SINTOMA DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL: Signos de que la estructura organizacional esta desalineada, como el retazo o la mala calidad en la toma de decisiones, no responder de manera innovadora a los cambios del entorno y demasiado conflicto.
SISTEMA DE INFORMACION VERTICAL: Informes periódicos, información escrita y comunicaciones asistidas por computadora, las cuales se distribuyen entre los directivos.
VINCULOS HORIZONTALES: Cantidad de comunicación y coordinación que ocurre a nivel horizontal a través de departamentos organizacionales.
VINCULO VERTICAL: Actividades de comunicación y coordinación que conectan la parte superior con la inferior de una organización.


UNIDAD 3 ELEMENTOS DE DISEÑO DEL SISTEMA ABIERTO.

El entorno.
El dominio del entorno o ambiente externo.

EL DOMINIO DEL ENTORNO O AMBIENTE EXTERNO-
El entorno organizacional se refiere a todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la organización y que tienen el potencial de afectarla total o parcial.
El entorno de una organización puede entenderse mediante el análisis de su dominio dentro de los sectores externos. El dominio organizacional es el área de acción en el entorno que la organización. El dominio define al nicho organizacional y aquellos sectores externos con los cuales la organización interactuará para alcanzar sus metas.
El entorno comprende varios sectores o divisiones externos a la organización que contienen elementos similares. En cada organización se pueden analizar diez sectores: industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional.

Entorno de tarea.

ENTORNO DE TAREA
El entorno de tarea incluye sectores con los cuales la organización interactúa en forma directa y que tienen un impacto directo en la capacidad organizacional para alcanzar las metas. Por lo general, el entorno de tarea comprende el sector industrial, el de materia prima y de mercado, y quizá el de recursos humanos e internacional.

Entorno general.

ENTORNO GENERAL
El entorno general involucra a sectores que quizá no tengan un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa pero que en forma indirecta la influyen. El entorno general muchas veces incluye a los sectores gubernamental, sociocultural, económico, tecnológico y de recursos financieros.

Contexto internacional.

CONTEXTO INTERNACIONAL
El sector internacional puede afectar en forma directa a muchas organizaciones y ha cobrado una gran importancia. Todos los sectores nacionales pueden verse afectados por los acontecimientos internacionales.
El aumento de importancia del sector internacional significa que el entorno de las organizaciones se está volviendo muy complejo y competitivo. No obstante, todas las organizaciones enfrentan incertidumbre tanto interna como global.

Portafolios
Como gerente de una organización tenga en mente estos lineamientos: Para analizar los elementos del entorno, organícelos en 10 sectores: industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnológico, económico, gubernamental, sociocultural e internacional. Concéntrese en los sectores que pueden experimentar un cambio importante en cualquier momento.

Incertidumbre del entorno.
Dimensión simple-compleja.

DIMENSIÓN SIMPLE-COMPLEJA
La dimensión simple-compleja está relacionada con la complejidad en el entorno, la cual se refiere a la heterogeneidad, el número y las diferencias de los elementos externos relevantes para las operaciones de la organización. Cuantos más factores externos influyan en la organización y mayor sea el número de empresas en el dominio organizacional, mayor será la complejidad. Un entorno complejo es aquel en el cual la organización interactúa y es influenciada por varios y diversos elementos externos. En un entorno simple, la organización interactúa con él y es influenciada por sólo unos pocos elementos externos similares.

Dimensión estable-inestable.

DIMENSIÓN ESTABLE-INESTABLE
La dimensión estable-inestable se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante un periodo de meses o años. Las condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con brusquedad. La inestabilidad puede ocurrir cuando los competidores reaccionan con movimientos agresivos y contraataques relacionados con la publicidad y los nuevos productos.

Modelo.

MODELO
Las dimensiones simplicidad-complejidad y estabilidad-inestabilidad están combinadas en un modelo. En el entorno simple y estable la incertidumbre es baja. Existen sólo algunos elementos externos con lo que se debe luchar, y éstos tienden a permanecer estables. El entorno complejo y estable representa un poco más de inseguridad. Para que la organización tenga un buen funcionamiento se deben observar, analizar y enfrentar una cantidad mayor de elementos. Los elementos externos no cambian de forma rápida o inesperada en este entorno.
Una incertidumbre aun mayor se percibe en el entorno simple e inestable. Los rápidos cambios crean indecisión para los directivos. Aunque la organización tenga pocos elementos externos, estos son difíciles de pronosticar, y reaccionan de manera inesperada a las iniciativas organizacionales. La mayor incertidumbre para una organización se presenta en el entorno complejo e inestable. Una cantidad mayor de elementos chocan contra la organización, cambian con frecuencia o reaccionan con fuerza ante las iniciativas organizacionales. Cuando varios factores cambian al mismo tiempo, el entorno se vuelve turbulento.

Adaptación a la incertidumbre del entorno.
Puestos y departamentos.

PUESTOS Y DAPARTAMENTOS
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo, también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organización, la cual a su vez incrementa su complejidad interna. Esta relación es una consecuencia de ser un sistema abierto. Cada sector en el entorno requiere un empleado o departamento que se responsabilice de él.

Amortiguamiento e interconexión de fronteras.

AMORTIGUAMIENTO E INTERCONEXIÓN DE FRONTERAS
El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propósito delas funciones de éstos es absorber la incertidumbre del entorno. El centro técnico desarrolla la actividad de producción primaria de una organización. Los departamentos de amortiguamiento rodean el centro técnico e intercambian materiales, recursos y dinero en el entorno del a organización y ayudan a que el centro técnico funcione de manera eficiente.
Las funciones de interrelación de fronteras vinculan y coordinan una organización con los elementos clave del entorno. La interconexión de fronteras está relacionada de manera principal con el intercambio de información para detectar y llevar a la organización información acerca de los cambios en el entorno y enviar información al entorno que presente de una manera favorable a la organización.

Portafolios
Observe el entorno para detectar los cambios, amenazas y oportunidades. Utilice las funciones de interconexión de fronteras, en departamentos como investigación de mercado e inteligencia competitiva para aportar a la organización información acerca de los cambios que se están suscitando en el entorno. Mejore las capacidades de interconexión de fronteras cuando el entorno sea incierto.

Diferenciación e integración.

DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
La diferenciación organizacional implica a “las diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre departamentos.
Uno de los resultados dela alta diferenciación es que la coordinación entre departamentos se dificulta. Cuando las actitudes, metas y orientación laboral difieren a tan alto grado se deben dedicar más tiempo y recursos para lograr la coordinación. La integración es el grado de calidad de la colaboración entre departamentos.





Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista-

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PROCESOS ORGÁNICO Y MECANICISTA.
Cuando el entorno es estable, la organización está caracterizada por reglas, procedimientos y una jerarquía clara de autoridad. Las organizaciones formales y centralizadas, con la mayor parte de sus decisiones tomadas en la parte superior dela jerarquía tienen un sistema mecanicista.
El orgánico tiene entornos muy cambiantes, la organización interna es mucho más espontanea con flujos más libres y adaptables. Con frecuencia, las reglas y las regulaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las personas tienen que encontrar su propia forma de manejarse a través del sistema para saber que hacer. La jerarquía de autoridad no está clara.

Portafolios
Equilibre la estructura del a organización interna con el entorno. Si el entorno es complejo, haga que la estructura organizacional sea compleja. Asocie un entorno estable con una estructura mecanicista y un entorno inestable con una estructura orgánica. Si el entorno es tanto complejo como cambiante, haga que la organización sea bastante diferenciada y orgánica, y utilice mecanismos para alcanzar la coordinación a través de los departamentos.

Planeación, pronósticos y capacidad de respuesta.

PLANEACIÓN, PRONÓSTICOS Y CAPACIDAD DE RESPUESTA
El propósito fundamental de incrementar la integración interna y adoptar procesos más orgánicos es mejorar la capacidad organizacional de responder con rapidez a cambios repentinos en un entorno incierto. Puede parecer que en un entorno donde todo está cambiando todo el tiempo, la planeación es inútil. Sin embargo, en entornos inciertos, cuestiones como el pronóstico del entorno y la planeación cobran más importancia ya que son una forma de mantener a la organización lista para responder de forma rápida y coordinada. La planeación y los pronósticos se vuelven una necesidad. La planeación puede suavizar el impacto adverso de los cambios externos.
En un entorno impredecible, los planeadores observan los elementos del entorno y analizan los movimientos potenciales y los contraataques de otras organizaciones. La planeación puede ser amplia y puede pronosticar diferentes escenarios para las contingencias del entorno. Sin embargo, la planeación no puede sustituir a otras acciones como la interrelación efectiva de fronteras y la integración y coordinación internas adecuadas. Las organizaciones que son más exitosas en entornos inciertos son las que hacen que todo el mundo esté en contacto con el entorno de manera que puedan identificar las amenazas y oportunidades, lo cual permite a la organización responder en forma inmediata.

Modelo para las respuestas organizacionales a la incertidumbre.

MODELO PARA LAS RESPUESTAS ORGANIZACIONALES A LA INCERTIDUMBRE
INCERTIDUMBRE BAJA
1.- Estructura mecanicista: formal, centralizada.
2.- Pocos departamentos.
3.- Sin funciones integradoras.
4.- Orientación de operaciones actuales; respuesta lenta.
5.- Entorno estable.

INCERTIDUMBRE BAJA-MODERADA
1.- Estructura mecanicista: formal, centralizada.
2.- Muchos departamentos poca interrelación de fronteras.
3.- Pocas funciones integradoras.
4.- poca planeación; respuesta de velocidad moderada.
5.- Entorno estable.

INCERTIDUMBRE ALTA-MODERADA
1.- Estructura orgánica, trabajo en equipo: participativa, descentralizada.
2.- Pocos departamentos, gran interrelación de fronteras.
3.- Pocas funciones integradoras.
4.- Orientación de planeación; respuesta rápida.
5.- Entorno inestable.

INCERTUMBRE ALTA
1.- Estructura orgánica, trabajo en equipo: participativa, descentralizada.
2.- Muchos departamentos, diferenciados, amplia interrelación de fronteras.
3.- Muchas funciones integradoras.
4.- Amplia planeación, pronósticos; respuesta de alta velocidad.
5.- Entorno inestable.

Dependencia de recursos.

DEPENDENCIA DE RECURSOS
La dependencia de recursos significa que la organización depende del entorno tanto para luchar por adquirir el control sobre los recursos como para minimizar su dependencia. Las organizaciones son vulnerables si los recursos vitales están controlados por otras organizaciones, de manera que intentan ser tan independientes como sea posible.
Aunque las compañías quisieran minimizar su dependencia, cuando los costos y los riesgos son altos también deben trabajar en grupo para compartir los recursos escasos y ser más competitivos desde el punto de vista global.
La dependencia de recursos compartidos da poder a otras organizaciones. Una vez que una organización se sujeta a otras para la obtención de recursos valiosos, éstas pueden influir en la toma de decisiones gerenciales.

Control de recursos del entorno.
Establecimiento de vínculos interorganizacionales.

ESTABLECIMIENTO DE VÍNCULOS INTERORGANIZACIONALES
Para administrar los recursos en el entorno se puede adoptar dos estrategias: 1.- Establecer vínculos favorables con elementos clave en el entorno. 2.- Dar forma al dominio del entorno.
PROPIEDAD: Las compañías utilizan la propiedad para establecer vínculos cuando compren una parte o el control de un interés en otra compañía. Esto le da a la compañía acceso a la tecnología, productos, o a recursos que no posee en ese momento.
Un mayor grado de propiedad y control se obtiene a través de las fusiones y adquisiciones. Una adquisición implica la compra de una organización por otra a fin de que el comprador asuma el control. Una fusión es la unificación de dos o más organizaciones en una sola unidad.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS FORMALES: Cuando existe un alto nivel de complementariedad entre las líneas de negocios, las posiciones geográficas, o las habilidades de dos compañías, muchas veces las empresas siguen la ruta de una alianza estratégica en lugar de la propiedad a través de una fusión o adquisición. Tales alianzas se forman mediante contratos y empresas conjuntas o joint ventures (las empresas se ayudan para salir adelante).
Los contratos y las empresas conjuntas reducen la incertidumbre a través de relaciones legales y contractuales con otra empresa. Los contratos asumen la forma de convenios de licenciamiento que implican la compra del derecho a utilizar un activo durante un lapso de tiempo específico y contratos con proveedores que contratan la venta de la producción de una empresa a otra.

Portafolios
Relacione y controle los sectores externos que amenacen los recursos necesarios. Influya en el dominio mediante su participación en actividades políticas y en asociaciones comerciales. Establezca vínculos favorables a través de propiedades, alianzas estratégicas, cooptación, interconexiones con directivos y reclutamiento ejecutivo. Reduzca la cantidad de cambio o amenazas provenientes del entorno de manera que la organización no tenga que cambiar en forma interna.

COOPTACIÓN, INTERCONEXIÓN DE DIRECTORES: La cooptación ocurre cuando los líderes de sectores importantes en el entorno forman parte de una organización. La interconexión de directores es una clase de vinculación formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía se sienta en el consejo de otra. Esta persona se convierte en un tipo de enlace de comunicación entre las compañías y puede influir en las políticas y decisiones. Cuando un individuo es el enlace entre dos compañías, esto se denomina interconexión directa. Una interconexión indirecta ocurre cuando un director de la compañía A y un director de la compañía B son directores de la compañía C.

RECLUTAMIENTO EJECUTIVO: La transferencia o intercambio de ejecutivos también ofrece un método para establecer vínculos favorables con las organizaciones externas. Tener canales de influencia y comunicación entre las organizaciones sirve para reducir la incertidumbre financiera y la dependencia de una organización.
Publicidad y relaciones públicas. Una forma tradicional para establecer relaciones favorables es mediante la publicidad. Las organizaciones gastan grandes sumas de dinero para influir en los gustos de los clientes. La publicidad es en especial importante en las industrias de consumo muy competitivas y en las industrias que experimentan una demanda variable. Las relaciones públicas son similares a la publicidad, salvo que muchas veces estas son gratuitas y están orientadas a la opinión pública.

Control del dominio del entorno.

CONTROL DEL DOMINIO DEL ENTORNO
Hay cuatro técnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa:
1.- Cambio de dominio: una organización puede tratar de encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales, proveedores abundantes, clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia. La adquisición y desinversión son dos técnicas para alterar el dominio.
2.- Actividad política, regulación: la actividad política comprende las técnicas para influir en la legislación y regulación gubernamentales. La estrategia política puede utilizarse para dirigir barreras reglamentarias en contra de los nuevos competidores o para coartar la legislación desfavorable.
3.- Asociaciones comerciales: gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
4.- Actividades ilegítimas: representan la última técnica que algunas veces utilizan las compañías para controlar su dominio del entorno. Ciertas condiciones, como bajas utilidades, presión por parte de los altos directivos o recursos escasos en el entorno, puede llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no se consideran legítimos.

Modelo integrado organización-entorno.

MODELO INTEGRADO ORGANIZACIÓN-ENTORNO
Un tema se refiere a la cantidad de complejidad y cambios en el dominio de la organización que ejercen su influencia en la necesidad de información. La incertidumbre mayor se resuelve a través de una mayor flexibilidad estructural y la asignación de departamentos y funciones adicionales de frontera. El segundo tema se refiere a la escasez de recursos financieros y materiales. A mayor dependencia de una organización con respecto a otras por recursos, más importante será establecer vínculos favorables con esas organizaciones o controlar su ingreso al dominio. Si la dependencia de los recursos externos es baja, la organización puede mantener su autonomía y no necesita establecer vínculos o controlar su dominio externo.

Conceptos clave.

CONCEPTOS CLAVE
Cooptación: Ocurre cuando se logra que los lideres de sectores importantes en el entorno formen parte de una organización.
Dependencia de recursos: Situación en la cual las organizaciones dependen del entorno pero se esfuerzan por adquirir control sobre los recursos para minimizar su dependencia.
Diferenciación: diferencias emocionales y cognitivas entre los directivos de diferentes departamentos funcionales y una organización de diferencias estructurales formales entre esos departamentos.
Dimensión estable- inestable: Estado de los elementos del entorno de una organización.
Dimensión simple-compleja: Cantidad y diferencias de elementos externos relevantes para la operación de una organización.
Dominio: Campo de actividad en el entorno elegido por una organización.
Entorno de tarea: Sectores con los cuales la organización interactúa de manera directa y que tiene un efecto directo en la capacidad organizacional de alcanzar sus metas.
Entorno general: Incluye a aquellos sectores que quizá no afecten de manera directa las operaciones cotidianas de una empresa, pero que la influyen de manera indirecta.
Entorno organizacional: Todos los elementos que existen fuera de la frontera de la organización y tienen el potencial de efectuar al todo o aparte de ella.
Funciones de amortiguamiento: Actividades que absorben la incertidumbre del entorno.
Funciones de interrelación de fronteras: Actividades que vinculan y coordinan una organización con elementos clave en el entorno.
Incertidumbre: Se presenta cuando las personas encargadas de tomar las decisiones no tienen la suficiente información acerca de los factores del entorno y es difícil para ellos presidir los cambios externos.
Inteligencia de negocios: Análisis de alta tecnología para grandes cantidades de datos internos y externos a fin de identificar patrones y relaciones.
Interconexión de directores: Vinculo formal que ocurre cuando un miembro del consejo de administración de una compañía forma parte del consejo de otra compañía.
Integración: Calidad de la colaboración entre los departamentos de una organización.
Interconexión indirecta: Situación que ocurre cuando un director de una compañía y un director de otra son directores de una tercera compañía.
Mecanicista: Un sistema organizacional marcado por reglas, procedimientos, jerarquías de autoridad claras y toma de decisiones centralizada.
Sectores: Subdivisiones del entorno que contienen elementos similares.






Relaciones interorganizacionales.
Ecosistemas organizacionales.

ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones. Por tradición, estas transacciones y relaciones han sido consideradas como un mal necesario para obtener lo que la organización necesita.
Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno. Un ecosistema trasciende las líneas tradicionales de la industria y una compañía puede crear el suyo.

¿La competencia ha muerto?

¿LA COMPETENCIA HA MUERTO?
Ninguna compañía puede estar sola bajo el constante ataque de los competidores internacionales, la tecnología cambiante y las nuevas regulaciones. La competencia tradicional, que supone una competencia distinta para la supervivencia y supremacía de la compañía sobre los negocios aislados, ya no existe debido a que cada organización ayuda y depende de los demás para su éxito, y quizá para su supervivencia.
Las compañías evolucionan en conjunto con otras, por medio de discusiones, visiones compartidas, alianzas y administración de relaciones complejas, de esta manera las dos se fortalecen.

Portafolios
Busque y desarrolle relaciones con otras organizaciones. No límite su pensamiento a una sola industria o tipo de negocio. Construya un ecosistema del cual su organización sea parte.



La función cambiante de la administración.

LA FUNCIÓN CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN
En los ecosistemas de negocios, los directivos aprenden a ver más allá de las responsabilidades tradicionales que plantea la estrategia corporativa y el diseño de las estructuras jerárquicas y si temas de control. Si un alto directivo busca implementar el orden y la uniformidad en los niveles descendentes, la compañía estará perdiendo la oportunidad de crear relaciones externas nuevas y en evolución.
Los directivos piensan en procesos horizontales y no en estructuras verticales. Las iniciativas importantes no sólo son jerárquicas, sino que trascienden las fronteras que separan las unidades organizacionales.
Los procesos horizontales incluyen vínculos con proveedores y clientes, quienes se convierten en parte integrante del equipo. Los líderes del negocio pueden aprender a dirigir la evolución económica conjunta. Los directivos aprenden a observar y apreciar el entorno rico en oportunidades que surgen de las relaciones cooperativas con otros colaboradores en el ecosistema, luchan por fortalecer el sistema general que esta evolucionando entorno de ellos; se esfuerzan por encontrar formas de entender el panorama general y como pueden contribuir.

Modelo interorganizacional.

MODELO INTERORGANIZACIONAL
COMPETITIVO COOPERATIVO
Dependencia de recursos (diferente). Redes de colaboración (d)
Ecología poblacional (similar). Institucionalismo (s).





Dependencia de recursos.

DEPENDENCIA DE RECURSOS
La teoría de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intentan influir en el entorno para conseguirlos. Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño.
Explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno. La cantidad de dependencia se basa en dos factores:
1.- La importancia del recurso para la empresa.
2.- Cuánta discreción o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.

Estrategia de recursos.

ESTRATEGIA DE RECURSOS
Cuando las organizaciones perciben que existen restricciones de recursos o de suministros, la perspectiva de dependencia de recursos sostiene que éstas maniobran para mantener su autonomía mediante una variedad de estrategias. Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios o constituir relaciones de otras formas. Otra técnica es utilizar las interconexiones de directores, lo cual significa que los consejos de administración incluyen a miembros de los consejos de administración de los proveedores.





Portafolios
Relaciónese y controle los sectores externos que amenazan sus recursos necesarios. Adopte estrategias para controlar los recursos, en especial cuando su organización se ha vuelto dependiente y tenga poco poder. Ejerza la influencia en su compañía cuando usted tenga el poder y el control sobre los recursos.

Estrategias de poder.

ESTRATEGIAS DE PODER
Consiste en el poder que tienen las grandes compañías independientes sobre los proveedores pequeños. Cuando una compañía tiene poder sobre otra, puede pedir a los proveedores que absorban más costos, que tengan una distribución más eficiente y que proporcionen más servicios que nunca antes, la mayoría de las veces sin un incremento en el precio.

Redes de colaboración.

REDES DE COLABORACIÓN
Es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos. A medida que las compañías se mueven en su propio territorio inexplorado, también están acelerando la formación de alianzas.
Las organizaciones se permiten así mismas volverse independientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas

¿Por qué la colaboración?

¿POR QUÉ LA COLABORACIÓN?
Es necesaria la colaboración para tener mayor innovación, resolución de problemas, mayor desempeño, compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas, reducir costos, alta dependencia, confianza, adición de valor para ambas partes, compromiso alto, equidad, trato justo, ganancias para ambas partes, vínculos electrónicos para compartir información clave, etc.

De adversarios a socios.

DE ADVERSARIOS A SOCIOS
Es de gran ventaja asociarse debido a que se tiene alta dependencia, confianza, adición de valor para ambas partes, compromiso alto, medidas de desempeño relajadas, se pueden discutir los problemas ampliando su resolución. Existe la equidad y la ganancia para ambas partes, se logra una asistencia a los negociaos más allá de lo estipulado.
Los socios están implicados en el diseño y producción del otro, y realizan inversiones a largo plazo, en el entendido de que las relaciones continuarán. Los contratos pueden estar especificados de una manera relajada, y no es poco común para los socios de los negocios brindarse ayuda mutua adicional a lo especificado en el contrato.

Portafolios
Busque asociaciones de colaboración que permitan la dependencia recíproca y mejoren el valor y la obtención de ganancias para ambas partes. Involúcrese a fondo en los negocios de su socio, y viceversa para obtener ambos un beneficio.

Ecología poblacional.

ECOLOGÍA POBLACIONAL
La ecología poblacional se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. Una población es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción. En el entorno práctico implica que las organizaciones grandes y establecidas muchas veces se convierten en dinosaurios.
Cuando se observa una población organizacional como un todo, se determina qué organizaciones sobrevivirán o fracasarán. Así cuando se presentan cambios rápidos, es muy probable que las viejas organizaciones se debiliten o fracasen, y que surjan nuevas organizaciones mejor adaptadas a las necesidades del entorno.
Examina cómo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y cómo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organización.

Forma organizacional y nicho.

FORMA ORGANIZACIONAL Y NICHO
La forma organizacional es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno. Un nicho es un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno. Por lo general, en las primeras etapas de una organización, el nicho es pequeño pero puede incrementar su tamaño a través del tiempo si la organización es exitosa. Si no hay un nicho disponible, la organización se debilitará o quizá perecerá.

Procesos de cambio ecológico.

PROCESOS DE CAMBIO ECOLÓGICO
El modelo de ecología poblacional supone que de continuo están surgiendo nuevas organizaciones en la población. Así, las poblaciones organizacionales están experimentando cambios de manera permanente. El proceso de cambio en la población está definido por tres principios que se presentan en etapas:
VARIACIÓN:
Significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de organizaciones. Una gran cantidad de variaciones aparecen en la población de las organizaciones.
SELECCIÓN:
Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobrevivir. Algunas organizaciones encuentran un nicho y sobreviven durante largo tiempo.

RETENCIÓN:
Es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno.

Estrategias para la supervivencia.

ESTRATEGIAS PARA LA SUPERVIVENCIA
Otro principio que subyace al modelo de ecología poblacional es la lucha por la existencia, por la competencia. Las organizaciones y poblaciones de organizaciones participan en una lucha competitiva por los recursos, y cada forma organizacional está luchando por la supervivencia. La lucha es más intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones está relacionada con factores en el entorno general.
Desde la perspectiva de la ecología poblacional, las estrategias generalistas y especialistas distinguen a las formas organizacionales en la lucha por la supervivencia. Las organizaciones generalistas son aquellas con un nicho o dominio amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios o que atienden a un mercado extenso. Las organizaciones que proporcionan una variedad más limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado más reducido son especialistas.

Institucionalismo.

INSTITUCIONALISMO
La perspectiva institucional sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. La perspectiva institucional describe cómo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno.
El entorno institucional está compuesto por normas y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, etc. Con los que colabora).
La legitimidad está definida como la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores y creencias del entorno. La teoría institucional esta relacionada con el conjunto de normas y valores intangibles que moldean el comportamiento, lo opuesto a los elementos tangibles de tecnología y estructura. Las organizaciones deben adecuarse a las expectativas emocionales y cognitivas de su audiencia

La visión institucional y el diseño organizacional.

LA VISIÓN INSTITUCIONAL Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La visión institucional también concibe a las organizaciones como portadoras de dos dimensiones esenciales: Técnica e institucional. La dimensión técnica corresponde al trabajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte más visible de la organización para el público externo. La dimensión técnica esta gobernada por normas de racionalidad y eficiencia, la estructura institucional esta gobernada por las expectativas provenientes del entorno. En esta perspectiva la estructura formal está separada de la acción técnica.

Similitud institucional.

SIMILITUD INSTITUCIONAL
La similitud institucional, llamada en la literatura académica isomorfismo institucional, es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre las organizaciones del mismo campo. Es un proceso que provoca que una unidad en la población se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.
Estos son los tres mecanismos para la adaptación institucional:
FUERZAS MIMÉTICAS: La presión para copiar o imitar otras organizaciones, surge para hacer frente a esta incertidumbre.
FUERZAS COERCITIVAS: Son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones.
FUERZAS NORMATIVAS: Son presiones para cambiar a fin de alcanzar lo estándares de profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas.
Portafolios
Persiga la legitimidad con sus principales participantes organizacionales en el entorno externo. Adopte estrategias, estructuras y nuevas técnicas administrativas que satisfagan las expectativas de las partes significativas, y con ello asegure su cooperación y el acceso a los recursos.
Mejore la legitimidad con la ayuda de las buenas ideas de otras empresas, mediante el cumplimiento de las leyes y regulaciones y el seguimiento de los procedimientos considerados mejores para su compañía.

Diseño de organizaciones para el entorno internacional.
Ingreso a la arena global.

INGRESO A LA ARENA GLOBAL
Nada menos hace 25 años, muchas compañías podían permitirse ignorar el entorno internacional. Hoy, las compañías deben pensar de manera global o quedarse atrás. El mundo se está convirtiendo en un campo global unificado. Los extraordinarios avances en las comunicaciones, tecnología y transporte han creado un nuevo panorama, muy competitivo.

Motivaciones para la expansión global.

MOTIVACIONES PARA LA EXPANSIÓN GLOBA
Las fuerzas económicas que han llevado a las empresas a cambiar de un enfoque nacional a uno global, es la importancia del entorno global para las organizaciones contemporáneas está reflejada en la economía mundial cambiante, prueba de esto las 500 compañías más grandes del mundo.
ECONOMÍA DE ESCALA
ECONOMÍA DE ENLACE
FACTORES DE PRODUCCIÓN DE BAJO COSTO
Crear una presencia global amplía la escala organizacional de las operaciones.
A través de producción de gran volumen, se pudo lograr el costo mas bajo posible por unidad de producción.
Las economías de escala también permiten a las compañías obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el costo de producción de la organización.





El alcance se refiere al número y variedad de productos y servicios que una compañía ofrece, así como el número y variedad de regiones, países y mercados que atiende.
Pueden incrementar el poder de mercado de una compañía frente a sus competidores, debido a que la empresa desarrolla un conocimiento más amplio de los factores culturales, sociales, económicos, etc., que afectan a sus clientes en diferentes lugares y puede proporcionar productos y servicios especiales para satisfacer esas necesidades.
Las organizaciones se internacionalizan para asegurar las materias primas que eran escasas o inaccesibles en su país de origen.
Muchas compañías también acuden a otros países para conseguir una fuente de mano de obra directo.


Portafolios
Considere crear una presencia internacional para materializar las economías de escala, explotar las economías de enlace u obtener factores de producción escasos o de bajo costo como mano de obra y materias primas.

Etapas de desarrollo internacional.

ETAPAS DE DESARROLLO INTERNACIONAL
LOCAL

La compañía esta orientada internamente, pero
Los directores están consientes del entorno global.
El potencial de mercado está limitado y se
Encuentra principalmente en el país de origen.
La estructura de la compañía es local, por lo
General funcional o divisional.
Las ventas iníciales al extranjero se manejan
a través de un departamento de exportaciones.
Los detalles de embarques de productos,
problemas aduanales, y tipos de cambio son
manejados por extranjeros.

INTERNACIONAL


La compañía se ocupa en serio de exportaciones y comienza a pensar de una manera multinacional.
Lo multinacional se refiere a las cuestiones competitivas en cada país que son independientes de otros países; la compañía maneja a cada país en forma individual.
Su preocupación es el posicionamiento competitivo internacional en comparación con otras empresas en la industria.
En este punto, una división internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero.
Los múltiples países se identifican como un mercado potencial.

MULTINACIONAL

La compañía tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecidos centros de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en diferentes países extranjeros.
Un gran porcentaje de los ingresos de la organización provienen de las ventas en el extranjero.
La explosión se presenta a medida que las operaciones internacionales despegan y las unidades de negocio de la compañía se difunden por todo el mundo junto con proveedores, fabricantes y distribuidores.

GLOBAL

Significa que la compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual.
El negocio no es solo una colección de industrias locales, si no implica que las subsidiarias están interrelacionadas hasta el punto en que la posición competitiva en un país tiene influencia significativa en las actividades en otros países.
No piensan mas en si mismas como poseedoras de una sola procedencia, y de hecho, han sido llamadas corporaciones sin nacionalidad.
El mundo entero es su mercado
La organización global en esta etapa puede ser en extremo compleja y muchas veces se desarrolla en una matriz internacional o en un modelo transnacional.



Expansión global mediante alianzas estratégicas internacionales.

EXPANSIÓN GLOBAL MEDIANTE ALIANZAS ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES
Las empresas conjuntas y los consorcios, son ejemplos típicos de alianzas. Una empresa conjunta es una entidad separada creada con dos o más empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos de desarrollo y producción y penetrar en nuevos mercados, se pueden establecer entre clientes y competidores.

Un consorcio son grupos de compañías independientes: Incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro.
Una clase de consorcio, la organización virtual global, se está utilizando con mayor frecuencia en Estados Unidos y ofrece un prometedor método de hacer frente a la competencia mundial. La organización virtual se refiere a un conjunto en continua evolución de relaciones de compañías que existe temporalmente para explotar oportunidades únicas o alcanzar ventajas estratégicas específicas.

Portafolios
Desarrolle alianzas estratégicas internacionales, como el licenciamiento, empresas conjuntas, sociedades, y consorcios, como formas rápidas y económicas de participar en forma activa en ventas y operaciones internacionales.


Diseño estructural acorde con la estrategia global.

Modelo de las oportunidades globales frente a las locales.

MODELO DE LAS OPORTUNIDADES GLOBALES FRENTE A LAS LOCALES

La estrategia de Globalización Implica que la estrategia de diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.

Una Estrategia Multinacional Implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros países.


División internacional.

DIVISIÓN INTERNACIONAL
Cuando las compañías comienzan a estudiar las oportunidades internacionales, por lo general, inician con un departamento de exportaciones que con el tiempo se transforma en una división internacional. La división internacional tiene su propia jerarquía para manejar los negocios en diferentes países. Aunque las estructuras funcionales a menudo se utilizan de manera local, su uso para administrar un negocio de clase mundial es menos frecuente.

Estructura global de división por producto.

ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIÓN POR PRODUCTO
En una estructura global de producto, las divisiones por producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de producto. Ésta es una de las estructuras más utilizadas y a través de la cual los directivos intentan alcanzar sus metas globales debido a que es una forma muy sencilla de administrar de manera efectiva una serie de negocios y productos en todo el mundo. Los gerentes de cada línea de producto se pueden enfocar en la organización de operaciones internacionales cuando vean que la energía de los empleados es adecuada y esta dirigida hacia su propio conjunto único de problemas globales u oportunidades divisionales.


Estructura global de división geográfica.

ESTRUCTURA GLOBAL DE DIVISIÓN GEOGRÁFICA
La estructura global geográfica divide al mundo en regiones geográficas, y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica.
La estructura global geográfica divide al mundo en dos regiones: locales y regionales.

Portafolios
Elija una estructura global de producto cuando la organización pueda obtener ventajas competitivas mediante una estrategia de globalización (integración global). Elija una estrategia global geográfica cuando las compañías tengan ventajas con una estrategia multinacional (sensibilidad nacional). Utilice una división internacional cuando la compañía sea principalmente nacional y tenga sólo algunas pocas operaciones multinacionales.

Estructura matricial global.

ESTRUCTURA MATRICIAL GLOBAL
Una estructura matricial global es una estructura que para las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación más compleja. La matriz funciona mejor cuando la presión para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización de producto como de la localización geográfica y cuando es importante que la organización comparta recursos.

Construcción de capacidades globales.

CONTRUCCIÓN DE CAPACIDADES GLOBALES
Existen muchos ejemplos de compañías de renombre que han experimentado problemas para transferir ideas exitosas, productos y servicios de su país de origen al terreno internacional. Los directores que internacionalizan a sus compañías enfrentan un reto colosal en cuanto a la forma de capitalizar las increíbles oportunidades que representa la expansión global.

El reto organizacional global.

EL RETO ORGANIZACIONAL GLOBAL
COMPLEJIDAD Y DIFERENCIACIÓN INCREMENTADOS
NECESIDAD DE INTEGRACIÓN
TRANFERENCIA DE CONOCIMIENTOS E INNOVACIÓN
Las compañías tienen que crear una estructura para operar en varios países. Un factor importante que aumenta la complejidad es el número creciente de clientes globales que están rechazando la noción de productos y servicios.



Se refiere a la calidad de colaboración entre las unidades organizacionales. La cuestión es alcanzar la coordinación y colaboración a fin de aprovechar las ventajas que representan las economías de escala, alcance y las eficiencias del costo.

Consiste en que las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales mediante la transferencia del conocimiento y las innovaciones a través de la empresa. Se puede hacer frente a los desafíos del entorno y se tienen oportunidades extraordinarias para aprender y desarrollar diversas capacidades.


Mecanismo de coordinación global.

MECANISMO DE COORDINACIÓN GLOBAL
EQUIPOS GLOBALES

También llamados equipos transnacionales.
Son grupos de trabajo que trascienden fronteras.
Conformados por miembros multinacionales y multidisci-
Plinados.
Las actividades se difunden en varios países.
Equipos interculturales.
Equipos globales virtuales.
PLANEACIÓN PROVENIENTE DE LAS OFICINAS CENTRALES


Las oficinas centrales asumen una función activa en la planeación.
Las piezas muy difundidas en la organización trabajen en conjunto.
Se muevan hacia la misma dirección.
Los planes pueden ayudar a asegurar una comunicación mayor.
Alcanzar las metas organizacionales.
FUNCIONES DE COORDINACIÓN AMPLIADA

Es una forma de integrar todas las piezas.
Sirve para alcanzar una posición competitiva más firme.
Para alcanzar una coordinación y colaboración más sólidas.
Las organizaciones pueden implementar soluciones estructurales.



Portafolios
Utilice mecanismos como los equipos globales, la planeación proveniente de las oficinas centrales y las funciones específicas de coordinación para ofrecer la coordinación necesaria y la integración entre las unidades internacionales distantes. Enfatice la necesidad de compartir la información y el conocimiento a fin de ayudar a la organización a aprender y mejorar a escala global.

Diferencias culturales en cuanto a coordinación y control.
Sistema de valores nacional.

SISTEMA DE VALORES NACIONAL
Dos dimensiones que parecen tener un fuerte impacto dentro de las organizaciones son la distancia de poder y la evasión de la incertidumbre. Una distancia alta de poder implica que la gente acepta la desigualdad del mismo entre las instituciones, organizaciones y personas. Una baja distancia de poder significa que la gente espera un equilibrio de éste. Una evasión alta de la incertidumbre implica que los miembros de una sociedad no se sienten a gusto con la incertidumbre y la ambigüedad y por lo tanto apoyan creencias que prometen certidumbre y conformidad. Una baja evasión de la incertidumbre implica que la gente tiene una alta tolerancia a cuestiones sin estructurar, poco claras e impredecibles.

Portafolios
Aprecie las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adapten a los valores locales. Cuando sea necesaria la implementación de mecanismos de de coordinación más amplios, enfóquese en la educación y la cultura corporativa como una forma para obtener aceptación y comprensión.

El modelo de organización trasnacional.

EL MODELO DE ORGANIZACIÓN TRASNACIONAL
Representa el tipo mas avanzado de organización internacional. Refleja cuestiones que son básicas tanto en la complejidad, con numerosas unidades diferentes, como en la coordinación organizacional.
Características:
1.- Los activos y recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas que están vinculadas a través de relaciones interdependientes.
2.-Las estructuras son flexibles y en constante transformación.
3.- Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se convierten en la estrategia para la corporación integral.
4.- La unificación y el control se alcanzan a través de la cultura corporativa.

Portafolios
Esforzarse hacia un modelo de organización transnacional en el que la compañía tiene que responder a múltiples fuerzas globales de manera simultánea y necesita promover la integración, el aprendizaje y compartir el conocimiento en todo el mundo.


UNIDAD 4 ELEMENTOS DE DISEÑO INTERNO

4.1. Tecnologías de manufactura y servicio.
4.1.1. Tecnología central de una organización de manufactura.

TECNOLOGÍA CENTRAL DE UNA ORGANIZCIÓN DE MANUFACTURA
Las tecnologías de manufactura incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas, como son la manufactura flexible y la manufactura esbelta.

4.1.1.1. Empresa de manufactura.

EMPRESA DE MANUFACTURA
Una tecnología no central es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero no está relacionada en forma directa con su misión.

La complejidad técnica representa el grado de mecanización de un proceso de manufactura. Una complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas.

Tres grupos tecnológicos básicos y sus características:

GRUPO 1 Producción unitaria en lotes pequeños.
GRUPO 2 Lote grande y producción masiva.
GRUPO 3 Producción de proceso continuo.
Estas empresas tienden a hacer operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes.
La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano, y no es muy mecanicista.
El trabajo a la medida es la norma.
Es un proceso caracterizado por grandes comandas de fabricación de partes estandarizadas.
La producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales.
Es mecanizado.
No hay un inicio ni una pausa.
Representa la mecanización y la estandarización, lleva más allá del as líneas de montaje.
Los resultados son muy predecibles.


Portafolios
Utilice las categorías desarrolladas de Woodward para diagnosticarse la tecnología de producción en una empresa de manufactura es de lotes pequeños, masiva o de proceso continuo. Utilice una estructura más orgánica con la tecnología de procesos continuos o de lotes pequeños y con los nuevos sistemas de manufactura flexible. Utilice una estructura mecanicista con las tecnologías producción masiva.

4.1.1.2. Estrategia, tecnología y desempeño.

ESTRATEGIA, TECNOLOGÍA Y DESEMPEÑO
Woodward analizó el éxito de las empresas según dimensiones como rentabilidad, participación de mercado, precios de las acciones y reputación.
Tres conclusiones de este análisis son las siguientes:
1.- Woodward comparo la relación entre estructura y tecnología frente al éxito comercial, y descubrió que para lograrlo las empresas con éxito tenían estructuras y tecnologías que se completaban entre sí.
2.- Las empresas calificadas por debajo del promedio tendían a desviarse de las características estructurales de su tipo tecnológico.
3.- Las características estructurales se podían interpretar como una agrupación de sistemas administrativos orgánicos y mecanicistas.

Portafolios
Cuando adopte una nueva tecnología, reformule la estrategia, estructura y proceso de administración para lograr el mejor desempaño.
4.1.2. Aplicaciones contemporáneas.

APLICACIONES CONTEMPORÁNEAS
En los años que ha transcurrido desde la investigación de Woodward, se han presentado nuevos desarrollos en la tecnología de manufactura. A pesar de que la manufactura de Estados Unidos ha descendido representa el 14% del PIB y el 11% del empleo total de los Estados Unidos. Sin embargo, la fabrica contemporánea es muy diferente de las empresas industriales que Woodward estudio en la década de 1950. En particular las computadoras han evolucionado todo tipo de procesos de manufacturas: lotes pequeños, grandes y procesos continuos.
La manufactura de producción en masa también a experimentado transformaciones similares. Las aplicaciones contemporáneas de la tecnología de manufactura son los sistemas de manufactura flexible y la manufactura esbelta.

4.1.2.1. Sistemas de manufactura flexible.

SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE
El sistema de manufactura flexible vincula los componentes de manufactura que antes eran independientes. Así, una sola computadora coordina a los robots y las maquinas el diseño de producto y el análisis de ingeniería.
El resultado ha revolucionado el taller, y permitido a las fábricas grandes ofrecer una variedad más amplia de productos hechos a la medida a costos bajos de producción de masa.

Los 3 componentes de la manufactura flexible:
Diseño asistido por computadora.
Manufactura asistida por computadora.
Red integrada de información.

El sistema de Administración del ciclo de vida del producto (PLM, son sus siglas en inglés) El software PLM puede administrar un producto desde que es una idea, hasta su desarrollo, manufactura, prueba e incluso mantenimiento en el campo.

Proporciona tres ventajas:
· Almacena datos sobre ideas y productos provenientes de todas partes de la compañía.
· Vincula el diseño del producto con todos los departamentos.
· Proporciona imágenes tridimensionales de nuevos productos para su prueba y el mantenimiento.
Se ha utilizado para coordinar a las personas, las herramientas y las instalaciones a través del mundo.

4.1.2.2. Manufactura esbelta.

MANUFACTURA ESBELTA
La manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas de la producción, también incorpora elementos tecnológicos como CAD, CAM y PLM. Requiere cambios en los sistemas organizacionales, como en los procesos de toma de decisiones y administración.

La Fabricación personalizada en masa es el uso de la tecnología de la producción en masa para ensamblar de manera rápida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseñados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes.


4.1.2.3. Desempeño e implicaciones estructurales.

DESEMPEÑO E IMPLICACIONES ESTRUCTURALES
El trabajo artesanal asistido por computadora es cuando se llevan a sus últimas consecuencias los sistemas de manufactura flexibles, permiten la personalización masiva, cada producto esta hecho a las necesidades del cliente.
Algunos estudios sugieren que con los ecosistemas de manufactura flexible, la utilización de las máquinas es más eficiente, la productividad de la mano de obra se incrementa, las tasas de desechos disminuyen y la variedad de productos y la satisfacción del cliente aumentan.

4.1.3. Tecnología central de la organización de servicio.
4.1.3.1. Empresas de servicio.

EMPRESAS DE SERVICIO
Las organizaciones de servicio logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como educación, cuidado del a salud, de transporte, de la banca y la hotelería.

Las tres características de cómo se percibe una empresa de servicio son las siguientes:

1.- La calidad de un servicio se percibe y no puede medirse ni compararse de manera directa del a misma forma que la calidad de un producto tangible.

2.- Tiempo de respuesta corto.

3.- La elección del sitio muchas veces es más importante que la manufactura, debido a que los servicios son intangibles, deben estar localizados donde el cliente desea que sean proporcionados.


Portafolios
Utilice el concepto de tecnología de servicio para evaluar el proceso de producción en las empresas que no son de manufactura. Las tecnologías de servicio son intangibles y deben ubicarse cerca del cliente. Por lo tanto, las organizaciones de servicios pueden tener una estructura organizacional con menos funciones de frontera, mayor dispersión geográfica, descentralización, empleados muy capacitados en cuanto al centro técnico, y por lo general, menos control que en las organizaciones de manufactura.






4.1.3.2. Diseño de la organización de servicio.

DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓNDE SERVICIOS
Las características del diseño del diseño de la organización de servicio:

Internas institucionales organizacionales (dirigir, controlar y toma de decisiones).
Habilidades sociales e interpersonales (empleados).
Habilidades técnicas.
Formalización, Dispersión geográfica.
Funciones de frontera separadas.

4.1.4. Tecnología departamental no central.
4.1.4.1. Variedad.

VARIEDAD
La variedad es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión.
Cuando los individuos se encuentran con un gran número de situaciones inesperadas, con problemas frecuentes, la variedad se considera alta. Cuando existen pocos problemas y los requerimientos de trabajo cotidianos son repetitivos, la tecnología implica poca variedad.

4.1.4.2. Posibilidad de análisis.

POSIBILIDAD DE ANÁLISIS
Es cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas.

4.1.4.3. Modelo.

MODELO
Tecnología de rutina:
Es aquella que se caracteriza por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos. Las actividades están formalizadas y estandarizadas.

Tecnologías artesanales:

Están caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencia amplia de los empleados.
Tecnologías de ingeniería:

Tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Por lo general las diferentes actividades se manejan según formulas establecidas, procedimientos y técnicas.

Tecnologías de NO rutina:

Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. Una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades.


4.1.5. El diseño departamental.

EL DISEÑO DEPARTAMENTAL
La estructura general de los departamentos se clasifica en:
Orgánica o Mecanicista.

Formalización: La tecnología de rutina está caracterizada por la estandarización y división de la mano de obra en pequeñas tareas que están regidas por reglas y procedimientos formales.
Descentralización: La autoridad de decisión recae en varios miembros de la organización de acuerdo a su importancia o su experiencia.

Nivel de habilidad del trabajador: El personal se encuentra más capacitado de acuerdo al trabajo que va a desempeñar y a la experiencia que se adquiere, según su habilidad y ocupación.
Tramo de control: Es la cantidad de empleados que están subordinados a un solo gerente o supervisor.
Comunicación y coordinación: Compartir información y resolver los problemas a través de la realización adecuada de las actividades.

Portafolios
Utilice las dos dimensiones de variedad y susceptibilidad de análisis para descubrir si el trabajo en un departamento es rutinario o no lo es. Si el trabajo en un departamento es rutinario, utilice una estructura y proceso mecanicista. Si el trabajo en un departamento es no rutinario, utilice un proceso de administración orgánico.

4.1.6. Interdependencia de flujo de trabajo entre departamentos.
La interdependencia implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas.

4.1.6.1. Tipos.

TIPOS
Interdependencia compartida: Cada departamento forma parte de la organización y contribuye al bien común de ésta, pero trabaja de manera independiente.
Interdependencia recíproca: Nivel más alto de interdependencia. Esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A.
Interdependencia secuencial: Cuando la interdependencia es de forma serial, con partes producidas en un departamento que se convierten en entradas de otro departamento, se denomina interdependencia secuencial.
La tecnología de mediación: Ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y, al hacerlo, permite a cada departamento trabajar de manera independiente.
La tecnología de vinculación: Es la combinación de etapas sucesivas de producción en una organización; cada etapa de producción utiliza como sus entradas de producción las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente.

Portafolios
Evalúe la interdependencia entre los departamentos organizacionales. Utilice la regla general de que, a medida que las interdependencias aumentan, los mecanismos para la coordinación también deben crecer. Considere la estructura divisional para la interdependencia compartida. Para la interdependencia secuencial, utilice una fuerza de tarea o integradores para una coordinación horizontal mayor. A un nivel más alto de interdependencia (la interdependencia recíproca), lo más apropiado podría ser una estructura horizontal.

4.1.6.2. Prioridad estructural.

PRIORIDAD ESTRUCTURAL
Debido a que los problemas de toma de decisiones, comunicación y coordinación son mayores para la interdependencia recíproca, ésta debe recibir la prioridad en la estructura de una organización. El desarrollo de nuevos productos es un área de interdependencia recíproca que está recibiendo una atención creciente por parte de los directores a medida que las compañías enfrentan una presión cada vez más fuerte para hacer llegar nuevos productos al mercado con mayor rapidez. Muchas empresas están rediseñando la relación diseño-manufactura mediante la estrecha integración de tecnologías CAD Y CAM. La siguiente prioridad se da a la interdependencia secuencial y por último a las interdependencias compartidas.
4.1.6.3. Implicaciones estructurales.

IMPLICACIONES ESTRUCTURALES
La mayoría de las organizaciones experimenta diferentes niveles de interdependencia, y la estructura se puede diseñar con el fin de adecuarse a estas necesidades, se podría utilizar una estructura horizontal o equipos transfuncionales para manejar el flujo de información y de recursos.
Los tres niveles de interdependencia son:
1.- recíproca (desarrollo del nuevo producto).
2.- secuencial (manufactura de productos).
3.- compartida (entrega del producto).

4.1.7. Impacto de la tecnología en el diseño de puestos.

La relación entre una nueva tecnología y la organización parecen seguir un patrón, el cual comienza con los efectos inmediatos sobre el contenido de los trabajos que se desempañan (después de un periodo más largo) debido al impacto sobre el diseño organizacional.

4.1.7.1. Diseño de puestos.

DISEÑO DE PUESTOS
Diseño de puestos: Comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que éstos las alcancen.
Ampliación de puesto= Es una expansión de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempeña.




Portafolios
Tenga cuidad que la introducción de una nueva tecnología tiene un impacto significativo en el diseño de puestos. Considere el uso del enfoque de sistemas sociotécnicos para equilibrar las necesidades de los trabajadores con los requerimientos del nuevo sistema sociotécnico.

4.1.7.2. Sistemas sociotécnicos.

SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS
Enfoque de los sistemas sociotécnicos= Reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.
EL SISTEMA SOCIAL
· El comportamiento individual y en equipo.
· Cultura organizacional de equipo.
· Practicas administrativas.
· Estilo de liderazgo.
· Grado de apertura de la comunicación.
· Necesidades y deseos individuales.

EL SISTEMA TÉCNICO
· Tipo de tecnología de producción (lote pequeño, producción en masa, sistema de manufactura flexible, etc.).
· Nivel de interdependencia.
· Escenario físico de trabajo.
· Complejidad del proceso de producción.
· Naturaleza de las materias primas.
· Presión de tiempo.
4.2. Tecnología de la información y control.
4.2.1. Evolución de la tecnología de información.

EVOLUCIÓN DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
Los sistemas de TI en las organizaciones en un principio se usaron en las operaciones. Estas primeras aplicaciones estaban basadas en la noción de la eficiencia del cuarto de máquinas. La meta era reducir los costos de mano de obra por medio de computadoras que se encargaban de algunas tareas. Estos sistemas se llegaron a conocer como sistemas de procesamiento de transacciones.
El almacenamiento de datos es la utilización de bases de datos gigantes que combinan todos los datos de una compañía y permiten a los usuarios tener acceso a ellos de manera directa.

4.2.2. Información para la toma de decisiones y control.
4.2.2.1. Sistema de toma de decisiones organizacionales.
SITEMA DE TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales. El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informes con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.

4.2.2.2. Modelo de control basado en la retroalimentación.

El ciclo de control comprende la configuración de metas estratégicas para los departamentos o para la organización como un todo. El control basado en la retroalimentación ayuda a los directivos a realizar los ajustes necesarios a las actividades laborales, estándares de desempeño o metas para ayudar a la organización a lograr el éxito.


4.2.2.3. Sistemas de control administrativo.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, etc.
El presupuesto se utiliza para establecer los objetivos referentes a los gastos organizacionales anuales y después informa los costos reales en forma trimestral o mensual.
Los balances muestran la posición financiera de la empresa con respecto a sus activos y pasivos en una fecha específica. El estado de pérdidas y ganancias, resume el desempeño financiero de la compañía para un determinado tiempo. El balance final indica el ingreso neto, ganancia o pérdida, para un determinado tiempo.
Portafolios
Diseñe sistemas de control compuestos por las cuatro etapas esenciales del modelo de control basado en la retroalimentación: fije metas, establezca estándares de desempeño, mida el desempeño real y compárelo con los estándares y corrija o cambie las actividades según sea necesario.

4.2.2.4. El balanced Scorecard.

Es un sistema de control administrativo integral que balancea las mediciones financieras tradicionales con mediciones operativas correspondientes a los factores críticos para el éxito de la compañía.

4.2.3. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de la coordinación interna.
4.2.3.1. Intranets.
Los sistemas de redes, que vinculan personas y departamentos dentro de un edificio o entre oficinas corporativas, permite compartir información y cooperar en los proyectos, lo cual se ha convertido en una importante herramienta estratégica para muchas compañías. Las intranets pueden mejorar la comunicación interna y revelar la información oculta.
4.2.3.2. Planeación de recursos empresariales.

Estos sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP), recaban, procesan y proporcionan información hacer de un proyecto completo de la compañía, lo que incluye el proceso de pedidos, y diseño de productos, las compras, inventario, manufactura, la distribución, los recursos humanos, los recibos de pago y el pronostico de la demanda futura.

4.2.3.3. Administración del conocimiento

Es una nueva manera de concebir la forma de organizar y compartir los recursos creativos intelectuales de una empresa. Se refiere a los esfuerzos sistemáticos para encontrar, organizar y hacer asequible el capital intelectual corporativo y fomentar una cultura de aprendizaje continuo y de transmisión del conocimiento de manera que las actividades organizacionales se fundamenten en lo que ya se sabe.

4.2.4. La adición de valor estratégico: Fortalecimiento de las relaciones externas.
4.2.4.1 La empresa integrada.
Es una organización que utiliza tecnología de información avanzada que permite una combinación estrecha dentro de la compañía, así como con proveedores y entes y socios.

4.2.4.2. Administración de las relaciones con el cliente.
Otro enfoque para fortalecer las relaciones externas es mediante el uso de los sistemas de administración de las relaciones con el cliente (CRM). Estos sistemas ayudan a las compañías a estar al tanto de las interacciones que se llevan acabo entre los clientes y la empresa, y permiten a los empleados revisar las compras pasadas de un cliente y los registros de servicio, los pedidos pendientes, o los problemas sin resolver.

4.2.4.3. Diseño organizacional d los negocios electrónicos.
Los negocios electrónicos se pueden definir como cualquier negocio que se lleve acabo mediante procesos digitales en una red de cómputo y no en el espacio físico.


CUESTIONARIO

1.- Define las relaciones interorganizacionales.
R= Son transacciones de recursos, flujos y vinculaciones algo perdurables que ocurren entre dos o más organizaciones.

2.- ¿Qué es un ecosistema organizacional?
R= Es un sistema formado por la interacción entre una comunidad de organizaciones y su entorno.

3.- ¿Por medio de que evolucionan las compañías?
R= Las compañías evolucionan en conjunto con otras, por medio de discusiones, visiones compartidas, alianzas y administración de relaciones complejas, de esta manera las dos se fortalecen.

4.- ¿Cuál es la forma de pensar de los directivos en el entorno de la evolución?
R= Los directivos piensan en procesos horizontales y no en estructuras verticales. Las iniciativas importantes no sólo son jerárquicas, sino que trascienden las fronteras que separan las unidades organizacionales.

5-. ¿Cuáles son los vínculos que se incluyen en las relaciones horizontales, el papel de los líderes del negocio y de los directivos?
R= Vínculos con proveedores y clientes, quienes se convierten en parte integrante del equipo. Los líderes del negocio pueden aprender a dirigir la evolución económica conjunta. Los directivos aprenden a observar y apreciar el entorno rico en oportunidades que surgen de las relaciones cooperativas con otros colaboradores en el ecosistema, luchan por fortalecer el sistema general que esta evolucionando entorno de ellos; se esfuerzan por encontrar formas de entender el panorama general y como pueden contribuir.


6.- ¿En que consiste la teoría de la dependencia de recursos, las redes de colaboración, la ecología poblacional y el institucionalismo? Elabore un cuadro comparativo que describa cada uno y titúlelo modelo interorganizacional.

MODELO INTERORGANIZACIONAL

DEPENDENCIA DE RECURSOS
Explica las formas racionales en que las organizaciones negocian entre ellas para reducir la dependencia del entorno.
REDES DE COLABORACIÓN
Las organizaciones se permiten así mismas volverse independientes de otras para incrementar el valor y la productividad de ambas.
ECOLOGÍA POBLACIONAL
Examina cómo las nuevas organizaciones llenan nichos que dejan abiertos las organizaciones establecidas, y cómo se beneficia la sociedad de esta gran variedad de nuevas formas de organización.
INSTITUCIONALISMO
Explica el por qué y cómo las organizaciones se legitiman a sí mismas en el entorno general y diseñan estructuras gracias a las ideas de las demás.



7.- Explique la teoría de la dependencia de recursos.
R= La teoría de la dependencia de recursos sostiene que las organizaciones tratan de minimizar su dependencia de otras organizaciones para el suministro de recursos importantes e intentan influir en el entorno para conseguirlos. Esta teoría argumenta que las organizaciones no desean convertirse en puntos vulnerables para otras organizaciones debido a que esto perjudicaría su desempeño.



8.- ¿Cuáles son los dos factores en los que está basada la cantidad de dependencia de un recurso?
R= La cantidad de dependencia se basa en:
1.- La importancia del recurso para la empresa.
2.- Cuánta discreción o poder monopólico tienen aquellos que controlan un recurso sobre su distribución y uso.

9.- ¿Qué es una estrategia? Escriba algunos ejemplos que podría implicar.
R= Una estrategia es adaptarse o alterar las relaciones interdependientes. Esto podría implicar la adquisición de proveedores, el desarrollo de contratos a largo plazo o el establecimiento de empresas conjuntas para asegurar los recursos necesarios.

10.- ¿En que consiste la estrategia de poder?
R= Consiste en el poder que tienen las grandes compañías independientes sobre los proveedores pequeños. Cuando una compañía tiene poder sobre otra, puede pedir a los proveedores que absorban más costos, que tengan una distribución más eficiente, etc.

11.- ¿En que consiste una red de colaboración? Escriba 5 razones para colaborar.
R= Es una alternativa emergente a la teoría de la dependencia de recursos. Las compañías se unen para volverse más competitivas y compartir recursos escasos. A medida que las compañías se mueven en su propio territorio inexplorado, también están acelerando la formación de alianzas.
Razones: 1.- Mayor innovación, 2.- Resolución de problemas, 3.- Mayor desempeño, 4.- Compartir riesgos, implementar nuevos y costosos programas, 5.- Reducir costos.

12.- Redacte un párrafo de la ventaja de asociarse en lugar de ser adversarios.
R= Es de gran ventaja asociarse debido a que se tiene alta dependencia, confianza, adición de valor para ambas partes, compromiso alto, medidas de desempeño relajadas, se pueden discutir los problemas ampliando su resolución. Existe la equidad y la ganancia para ambas partes, se logra una asistencia a los negociaos más allá de lo estipulado.

13.- ¿Qué es la ecología poblacional? ¿Qué implica esta teoría en términos prácticos?
R= La ecología poblacional se enfoca en la diversidad organizacional y la adaptación dentro de una población de organizaciones. En el entorno práctico implica que las organizaciones grandes y establecidas muchas veces se convierten en dinosaurios.

14.- ¿Qué es población?
R= Es un conjunto de organizaciones involucradas en actividades similares con patrones parecidos de utilización de recursos y producción.

15.- ¿Cuándo se observa una población organizacional como un todo, qué es lo que se determina?
R= Se determina qué organizaciones sobrevivirán o fracasarán. Así cuando se presentan cambios rápidos, es muy probable que las viejas organizaciones se debiliten o fracasen, y que surjan nuevas organizaciones mejor adaptadas a las necesidades del entorno.

16.- ¿En qué consiste la forma organizacional?
R= Es una tecnología, estructura, producto, metas y personal específicos de la organización, los cuales están sujetos a ser seleccionados o rechazados por el entorno.

17.- Conceptualice lo que trata un nicho.
R= Un dominio de recursos y necesidades únicos en el entorno.



18.- Elabore un cuadro comparativo donde defina los tres principios del modelo de ecología poblacional de las organizaciones.
VARIACIÓN
Significa la aparición de nuevas y diversas formas en una población de organizaciones. Una gran cantidad de variaciones aparecen en la población de las organizaciones.
SELECCIÓN
Se refiere a si una nueva forma organizacional es adecuada para el entorno y puede sobrevivir. Algunas organizaciones encuentran un nicho y sobreviven durante largo tiempo.
RETENCIÓN
Es la preservación e institucionalización de formas organizacionales seleccionadas. La forma organizacional retenida puede convertirse en una parte dominante del entorno

19.- ¿Qué es la lucha por la existencia que plantea la ecología poblacional?
R= Las organizaciones y poblaciones de organizaciones participan en una lucha competitiva por los recursos, y cada forma organizacional está luchando por la supervivencia. La lucha es más intensa entre las nuevas organizaciones, y la frecuencia de nacimientos y supervivencia de las nuevas organizaciones está relacionada con factores en el entorno general.

20.- Define estrategias generalista y especialista.
R= La organizaciones generalistas son aquellas con un nicho o dominio amplios, es decir, aquellas que ofrecen una amplia gama de productos o servicios o que atienden a un mercado extenso. Las organizaciones que proporcionan una variedad más limitada de bienes o servicios o que sirven a un mercado más reducido son especialistas.

21.- ¿Qué sustenta la perspectiva institucional y que describe?
R= Sustenta que las organizaciones necesitan legitimidad por parte de sus participantes. La perspectiva institucional describe cómo sobreviven y triunfan las organizaciones mediante la congruencia entre una organización y las expectativas de su entorno.

22.- ¿Cómo esta compuesto el entorno institucional?
R= Por normas y valores de los participantes (clientes, inversionistas, asociaciones, etc. Con los que colabora).
23.- ¿Qué es la legitimidad y cómo se aplica en la teoría institucional?
R= Es la perspectiva general de que las acciones de una organización son deseables, apropiadas y adecuadas dentro del sistema de normas, valores y creencias del entorno. La teoría institucional esta relacionada con el conjunto de normas y valores intangibles que moldean el comportamiento, lo opuesto a los elementos tangibles de tecnología y estructura. Las organizaciones deben adecuarse a las expectativas emocionales y cognitivas de su audiencia.
24.- ¿En qué consiste la dimensión técnica y la estructura institucional?
R= La dimensión técnica corresponde al trabajo cotidiano, la tecnología y los requerimientos operativos. La estructura institucional es la parte más visible de la organización para el público externo. La dimensión técnica esta gobernada por normas de racionalidad y eficiencia, la estructura institucional esta gobernada por las expectativas provenientes del entorno.

25.- ¿Qué es la similitud institucional y cuales son los mecanismos para la adaptación institucional?
SIMILITUD INSTITUCIONAL
Es el surgimiento de una estructura y enfoques comunes entre las organizaciones del mismo campo. Es un proceso que provoca que una unidad en la población se parezca a otras unidades que enfrentan el mismo conjunto de condiciones en el entorno.
FUERZAS MIMÉTICAS
La presión para copiar o imitar otras organizaciones, surge para hacer frente a esta incertidumbre.
FUERZAS COERCITIVAS
Son presiones externas ejercidas sobre una organización a fin de que adopte estructuras, técnicas o comportamientos similares a otras organizaciones.

FUERZAS NORMATIVAS
Son presiones para cambiar a fin de alcanzar lo estándares de profesionalismo y adoptar técnicas que la comunidad profesional considera vigentes y efectivas.

CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

ALUMNO: MARITZA LIZETH SANCHEZ HERNANDEZ GRUPO: B-9

INSTRUCCIONES: En equipos de 2 integrantes, completen EN CLASE el siguiente documento y luego lo capturan en word, respondiendo debajo de cada pregunta; e imprímanlo para presentarlo individualmente en su fantástica y divertida clase de Diseño Organizacional.

¿Cuáles son las fuerzas económicas que han llevado a las empresas a cambiar de un enfoque nacional a uno global?
R= La importancia del entorno global para las organizaciones contemporáneas está reflejada en la economía mundial cambiante, prueba de esto las 500 compañías más grandes del mundo.


En el siguiente cuadro escriba las características de:

ECONOMÍA DE ESCALA
ECONOMÍA DE ENLACE
FACTORES DE PRODUCCIÓN DE BAJO COSTO
Crear una presencia global amplía la escala organizacional de las operaciones.
A través de producción de gran volumen, se pudo lograr el costo mas bajo posible por unidad de producción.
Las economías de escala también permiten a las compañías obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que disminuye a su vez, el costo de producción de la organización.





El alcance se refiere al número y variedad de productos y servicios que una compañía ofrece, así como el número y variedad de regiones, países y mercados que atiende.
Pueden incrementar el poder de mercado de una compañía frente a sus competidores, debido a que la empresa desarrolla un conocimiento más amplio de los factores culturales, sociales, económicos, etc., que afectan a sus clientes en diferentes lugares y puede proporcionar productos y servicios especiales para satisfacer esas necesidades.
Las organizaciones se internacionalizan para asegurar las materias primas que eran escasas o inaccesibles en su país de origen.
Muchas compañías también acuden a otros países para conseguir una fuente de mano de obra directo.


Describa las 4 etapas de la “Evolución Internacional”:

LOCAL
La compañía esta orientada internamente, pero
los directores están consientes del entorno global.
El potencial de mercado está limitado y se
encuentra principalmente en el país de origen.
La estructura de la compañía es local, por lo
general funcional o divisional.
Las ventas iniciales al extranjero se manejan
a través de un departamento de exportaciones.
Los detalles de embarques de productos,
problemas aduanales, y tipos de cambio son
manejados por extranjeros.

INTERNACIONAL


La compañía se ocupa en serio de exportaciones y comienza a pensar de una manera multinacional.
Lo multinacional se refiere a las cuestiones competitivas en cada país que son independientes de otros países; la compañía maneja a cada país en forma individual.
Su preocupación es el posicionamiento competitivo internacional en comparación con otras empresas en la industria.
En este punto, una división internacional ha reemplazado al departamento de exportaciones, y se contratan especialistas para manejar las ventas, servicios y almacenamiento en el extranjero.
Los múltiples países se identifican como un mercado potencial.

MULTINACIONAL
La compañía tiene una vasta experiencia en varios mercados internacionales y ha establecidos centros de marketing, manufactura o investigación y desarrollo en diferentes países extranjeros.
Un gran porcentaje de los ingresos de la organización provienen de las ventas en el extranjero.
La explosión se presenta a medida que las operaciones internacionales despegan y las unidades de negocio de la compañía se difunden por todo el mundo junto con proveedores, fabricantes y distribuidores.

GLOBAL
Significa que la compañía ya ha trascendido las fronteras de cualquier país individual.
El negocio no es solo una colección de industrias locales, si no implica que las subsidiarias están interrelacionadas hasta el punto en que la posición competitiva en un país tiene influencia significativa en las actividades en otros países.
No piensan mas en si mismas como poseedoras de una sola procedencia, y de hecho, han sido llamadas corporaciones sin nacionalidad.
El mundo entero es su mercado
La organización global en esta etapa puede ser en extremo compleja y muchas veces se desarrolla en una matriz internacional o en un modelo transnacional.


¿Qué es y para qué sirve una “Empresa Conjunta”?
R= Es una entidad separada creada con dos o más empresas activas como patrocinadores. Este es un conocido enfoque para compartir los costos de desarrollo y producción y penetrar en nuevos mercados, se pueden establecer entre clientes y competidores.

¿Qué es un consorcio?
R= Grupos de compañías independientes: Incluidos los proveedores, costos y acceso a los mercados del otro.

¿Qué es una Organización Virtual Global?
R= Es una clase de consorcio que se esta utilizando con mayor frecuencia en Estados Unidos y ofrece un prometedor método de hacer frente a la competencia mundial.

¿Qué implica la “estrategia de Globalización”?
R= Implica que la estrategia de diseño de producto, manufactura y marketing estará estandarizada en todo el mundo.

¿Qué implica la “Estrategia Multinacional”?
R= Implica que la competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros países.

¿Cómo se forma una “división internacional”?
R= Cuando las compañías comienzan a estudiar las oportunidades internacionales, por lo general, inician con un departamento de exportaciones que con el tiempo se transforma en una división internacional.

¿Cómo se comporta la “estructura global geográfica” y cómo se comportan los gerentes de cada línea de producto?
R= La estructura global geográfica divide al mundo en regiones geográficas, y cada división le reporta al director general. Cada división tiene un control total de las actividades funcionales dentro de su área geográfica.

¿Cómo divide al mundo la “estructura global Geográfica” y cuáles empresas utilizan este tipo de estructura?
R= En regiones geográficas: locales y regionales.
Unas de las compañías que utilizan este tipo de estructura son: Nestlé y Colgate-Palmolive.

¿Qué es una Estructura matricial Global y cómo funciona mejor?
R= En esta estructura que para las corporaciones multinacionales las distancias geográficas para la comunicación son mayores y la coordinación más compleja. La matriz funciona mejor cuando la presión para tomar decisiones equilibra los intereses tanto de la estandarización de producto como de la localización geográfica y cuando es importante que la organización comparta recursos.

Redacte las características de las 3 partes de:

COMPLEJIDAD Y DIFERENCIACIÓN INCREMENTADOS
NECESIDAD DE INTEGRACIÓN
TRANFERENCIA DE CONOCIMIENTOS E INNOVACIÓN
Las compañías tienen que crear una estructura para operar en varios países. Un factor importante que aumenta la complejidad es el número creciente de clientes globales que están rechazando la noción de productos y servicios.



Se refiere a la calidad de colaboración entre las unidades organizacionales. La cuestión es alcanzar la coordinación y colaboración a fin de aprovechar las ventajas que representan las economías de escala, alcance y las eficiencias del costo.

Consiste en que las organizaciones aprendan de sus experiencias internacionales mediante la transferencia del conocimiento y las innovaciones a través de la empresa. Se puede hacer frente a los desafíos del entorno y se tienen oportunidades extraordinarias para aprender y desarrollar diversas capacidades.

Explique los tres mecanismos de Coordinación global:

EQUIPOS GLOBALES
También llamados equipos transnacionales.
Son grupos de trabajo que trascienden fronteras.
Conformados por miembros multinacionales y multidisci-
Plinados.
Las actividades se difunden en varios países.
Equipos interculturales.
Equipos globales virtuales.
PLANEACIÓN PROVENIENTE DE LAS OFICINAS CENTRALES


Las oficinas centrales asumen una función activa en la planeación.
Las piezas muy difundidas en la organización trabajen en conjunto.
Se muevan hacia la misma dirección.
Los planes pueden ayudar a asegurar una comunicación mayor.
Alcanzar las metas organizacionales.
FUNCIONES DE COORDINACIÓN AMPLIADA
Es una forma de integrar todas las piezas.
Sirve para alcanzar una posición competitiva más firme.
Para alcanzar una coordinación y colaboración más sólidas.
Las organizaciones pueden implementar soluciones estructurales.

¿Qué es lo que establece “PORTAFOLIOS” Correspondiente al Sistema de Valores Nacional?
R= Aprecie las diferencias culturales y esfuércese por utilizar los mecanismos de coordinación que se adapten a los valores locales. Cuando sea necesaria la implementación de mecanismos de de coordinación más amplios, enfóquese en la educación y la cultura corporativa como una forma para obtener aceptación y comprensión.

Escribe lo que representa el “modelo de organización trasnacional y escribe (no los expliques) las 4 características que lo distinguen:
R= Representa el tipo mas avanzado de organización internacional. Refleja cuestiones que son básicas tanto en la complejidad, con numerosas unidades diferentes, como en la coordinación organizacional.
Características:
1.- Los activos y recursos están dispersos en todo el mundo en operaciones muy especializadas que están vinculadas a través de relaciones interdependientes.

2.-Las estructuras son flexibles y en constante transformación.

3.- Los gerentes de las oficinas regionales instituyen estrategias e innovaciones que se convierten en la estrategia para la corporación integral.

4.- La unificación y el control se alcanzan a través de la cultura corporativa.



3º CONTROL DE LECTURA PARA LA MATERIA DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
(Pág. 243-277)

ALUMNO: MARITZA LIZETH SANCHEZ HERNANDEZ GRUPO: B-9

INSTRUCCIONES: En equipos de 2 integrantes, completen EN CLASE el siguiente documento y luego lo capturan en word, respondiendo debajo de cada pregunta; e imprímanlo para presentarlo individualmente en su fantástica y divertida clase de Diseño Organizacional.

¿Qué es una tecnología no central?
R= Es un proceso de trabajo departamental importante para la organización pero no está relacionada en forma directa con su misión.

¿Qué representa la “complejidad Técnica”?
R= Representa el grado de mecanización de un proceso de manufactura. Una complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas.

Construye un cuadro sinóptico que muestre los grupos tecnológicos básicos y sus características:

GRUPO 1 Producción unitaria en lotes pequeños.
GRUPO 2 Lote grande y producción masiva.
GRUPO 3 Producción de proceso continuo.
Estas empresas tienden a hacer operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes.
La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano, y no es muy mecanicista.
El trabajo a la medida es la norma.
Es un proceso caracterizado por grandes comandas de fabricación de partes estandarizadas.
La producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales.
Es mecanizado.
No hay un inicio ni una pausa.
Representa la mecanización y la estandarización, lleva más allá del as líneas de montaje.
Los resultados son muy predecibles.




¿Cuáles son los aspectos que analizó Woodward para el éxito de las empresas?
R= Analizó el éxito de las empresas según dimensiones como rentabilidad, participación de mercado, precios de las acciones y reputación.

Escribe tres conclusiones del análisis de Woordward (Págs. 250 y 251):
R= 1.- Woodward comparo la relación entre estructura y tecnología frente al éxito comercial, y descubrió que para lograrlo las empresas con éxito tenían estructuras y tecnologías que se completaban entre sí.
2.- Las empresas calificadas por debajo del promedio tendían a desviarse de las características estructurales de su tipo tecnológico.
3.- Las características estructurales se podían interpretar como una agrupación de sistemas administrativos orgánicos y mecanicistas.

Escribe algunos ejemplos de nuevas tecnologías de manufactura que utilizan las fábricas actuales:
R= Los fabricantes de computadoras tuvieron que modificar su estrategia, estructura y tecnología para competir con DELL en el mercado de computadoras personales.
Los fabricantes como IBM que alguna vez intentaron diferenciar sus productos y fijar un precio alto, han adoptado una estrategia de bajo costo y una tecnología que les permitiera fabricar computadoras personales a la medida.

¿En qué consiste el sistema de manufactura flexible y cuál ha sido el resultado?
R= El sistema de manufactura flexible vincula los componentes de manufactura que antes eran independientes. Así, una sola computadora coordina a los robots y las maquinas el diseño de producto y el análisis de ingeniería.
El resultado a revolucionado el taller, y permitido a las fábricas grandes ofrecer una variedad más amplia de productos hechos a la medida a costos bajos de producción de masa.

Escribe los 3 componentes de la manufactura flexible:
Diseño asistido por computadora.
Manufactura asistida por computadora.
Red integrada de información.

Desarrolla en qué consiste el sistema de “Administración del ciclo de vida del producto”, qué es lo que proporciona y en qué se ha utilizado:
R= (PLM, son sus siglas en inglés) El software PLM puede administrar un producto desde que es una idea, hasta su desarrollo, manufactura, prueba e incluso mantenimiento en el campo.


Proporciona tres ventajas:
· Almacena datos sobre ideas y productos provenientes de todas partes de la compañía.
· Vincula el diseño del producto con todos los departamentos.
· Proporciona imágenes tridimensionales de nuevos productos para su prueba y el mantenimiento.
Se ha utilizado para coordinar a las personas, las herramientas y las instalaciones a
Través del mundo.

¿Qué es la “Manufactura Esbelta”, qué incorpora y qué es lo que quiere?
R= Utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas de la producción, también incorpora elementos tecnológicos como CAD, CAM y PLM. Requiere cambios en los sistemas organizacionales, como en los procesos de toma de decisiones y administración.

¿Qué es la “Fabricación personalizada en masa?
R= El uso de la tecnología dela producción en masa para ensamblar de manera rápida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseñados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes.

¿En qué consiste el trabajo artesanal asistido por computadora?
R= Cuando se llevan a sus últimas consecuencias los sistemas de manufactura flexibles, permiten la personalización masiva , cada producto esta hecho a las necesidades del cliente.

¿Qué es una empresa de servicio?
R= Las organizaciones de servicio logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como educación, cuidado del a salud, de transporte, de la banca y la hotelería.

¿Cómo se percibe la calidad de un servicio (son las 3 características Pág. 260 y 261)
R= 1.- La calidad de un servicio se percibe y no puede medirse ni compararse de manera directa del a misma forma que la calidad de un producto tangible.
2.- Tiempo de respuesta corto.
3.- La elección del sitio muchas veces es más importante que la manufactura, debido a que los servicios son intangibles, deben estarlocalizados donde el cliente desea que sean proporcionados.

Escribe las características del diseño del diseño de la organización de servicio:
R= Internas institucionales organizacionales (dirigir, controlar y toma de decisiones), Habilidades sociales e interpersonales (empleados), Habilidades técnicas, Formalización, Dispersión geográfica y Funciones de frontera separadas.

¿Qué es “Variedad”?
R= Es la frecuencia con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión.

¿Qué es la posibilidad de Análisis?
R= Es cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas.


¿Qué es una “tecnología de rutina”?
R= Es aquella que se caracteriza por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos. Las actividades están formalizadas y estandarizadas.

¿Qué son las “tecnologías artesanales”?
R= Están caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencia amplia de los empleados.

¿Qué son las “tecnologías de ingeniería”?
R= Tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Por lo general las diferentes actividades se manejan según formulas establecidas, procedimientos y técnicas.

Define las “tecnologías de NO rutina”:
R= Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. Una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades.

¿Cómo se clasifican la estructura general de los departamentos (Pág. 266)?
R= Orgánica o Mecanicista.

Define la “formalización y la descentralización”:
R= Formalización: La tecnología de rutina está caracterizada por la estandarización y división de la mano de obra en pequeñas tareas que están regidas por reglas y procedimientos formales.
Descentralización: La autoridad de decisión recae en varios miembros de la organización de acuerdo a su importancia o su experiencia.

Define el “nivel de habilidad del trabajador, tramo de control, comunicación y coordinación”:
R= Nivel de habilidad del trabajador: El personal se encuentra más capacitado de acuerdo al trabajo que va a desempeñar y a la experiencia que se adquiere, según su habilidad y ocupación.
Tramo de control: Es la cantidad de empleados que están subordinados a un solo gerente o supervisor.
Comunicación y coordinación: Compartir información y resolver los problemas a través de la realización adecuada de las actividades.

¿Qué es la “interdependencia”?
R= Implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas.




¿Qué es la interdependencia compartida, recíproca y secuencial?
R= Interdependencia compartida: Cada departamento forma parte de la organización y contribuye al bien común de ésta, pero trabaja de manera independiente.
Interdependencia recíproca: Nivel más alto de interdependencia. Esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A.
Interdependencia secuencial: Cuando la interdependencia es de forma serial, con partes producidas en un departamento que se convierten en entradas de otro departamento, se denomina interdependencia secuencial.

¿Qué es la tecnología de mediación?
R= Ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y, al hacerlo, permite a cada departamento trabajar de manera independiente.

¿Qué es la “tecnología de vinculación?
R= Es la combinación de etapas sucesivas de producción en una organización; cada etapa de producción utiliza como sus entradas de producción las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente.

Define el “Diseño y ampliación de puestos y el enfoque de los sistemas sociotécnicos”:
R= Diseño de puestos: Comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que éstos las alcancen.
Ampliación de puesto= Es una expansión de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempeña.
Enfoque de los sistemas sociotécnicos= Reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica.